前言
目前，我国养猪业正朝着规模化、集约化的方向发展。为了满足规模化养猪场的实际需求，提高管理水平及经济效益，根据国内外集约化、规模化猪场的管理特点和要求，在总结了近几年养猪生产实践经验的基础上，编辑了《猪场生产管理手册》，供广大养猪用户参考。
第一章规模化猪场设计与管理
第一节猪场建设
1、猪场布局
猪场布局应设置四区，即生活管理区、生产配套区（饲料车间、仓库、兽医室、更衣室等）、生产区和种猪运动区；生产区应包含繁殖、保育、育肥区，每区应相距10米以上；配种舍、怀孕舍、保育舍、生长舍、育肥（或育成）舍、装猪台建设，应按从上风向下风方向排列。配种舍要设有运动场。
2．防疫环境与生物安全
猪场大门需设消毒池并配备消毒机，车辆要消毒；设人员消毒通道，进入人员登记消毒；猪场周围禁止放牧，协助当地周围村镇的免疫工作；最好设围墙、防疫沟及防疫林。
3．粪尿处理与环保
建场前要了解当地政府30年内的土地规划及环保规划、相关政策，因地制宜配套建设排污系统工程，特别应注意沼气配套工程的建设。
第二节猪舍常用设施及维修
一、猪场常用设施
为了提高专业户养猪场的生产效率和便于养猪生产操作，养猪户应按照猪的生理生长的规律，对所采用的主要设备的基本要求、选材、规格、制造及安装要求有所了解。随着科学技术的发展，工厂化养猪设备得到不断改进和完善，由于各地的实际情况和环境气候等的不同，对设备的规格、型号、选材等也有应所不同，在使用过程中不必强求一致。在经济条件不富裕或养猪自然环境较好的地区，不应强求安装先进的设备，其猪场建设与设备安装应以“土洋结合”为主。
二、常用设备要求及维修
（一）喂料设备
1、种猪限围栏母猪料槽为内径30cm半圆形的水泥或pvc槽，料槽应能装不少于3kg的饲料。公猪料槽为宽30cmx长35cm的不锈钢半圆型槽，容量不下于3kg。
2、大栏在怀孕舍和育肥舍一般采用水泥食槽喂料比较好（不主张撒在地面）。为了防止猪进入食槽，可采用弯成“┌”钢筋嵌入食槽上方，将食槽分割成宽度不低于30 cm的单个喂料槽。
（二）给水设备
1、给水标准每头猪每天应给水12-18L（平均15L），饮水器的流量应为1.5L，水中细菌数不大于30万／ml，酸硷度６－８为好。
２、饮水设备鸭嘴式饮水器，10~15头猪一个（至少每栏2个），保育舍高度分别为30cm~35cm
1、总则
1.1为加强生产工作的劳动保护，合理维护财产免遭不必要的损失，保护员工在生产过程中的安全与健康，促进工作全面顺利地向前推进，根据国家的有关法律法规，结合猪场的实际情况特制定本制度。
1.2猪场的安全生产必须贯彻“安全第一、预防为主”的方针，贯彻执行经理负责制，各级管理者要坚持“管生产必须管安全”的原则，生产要服从安全的需要，实现安全生产和文明生产。
1.3对在安全生产方面有突出贡献的部门和员工要给予奖励，对违反安全生产制度和操作规程造成事故的责任者，要严肃处理，情节特严重者，触犯国家刑法、法律、法规的，交国家执法机关论处。
1.4猪场安全生产包括两方面内容，一方面：指锅炉、污水处理厂、配电间以及用电、使用电力设备机械、高空作业、施工等类安全生产、作业；另一方面：指食物安全、牲猪出口安全、行车安全、防疫安全、雷击等类工作。
1.5安全生产实行一票否决制，在安全生产上：任何人提出异议，猪场领导、各部门主任、主管要引起相当重视，采取防范措施。
2、机构与职责
2.1猪场成立安全生产委员会（以下简称安委会），安委会组长：分公司经理，副组长：猪场副经理或经理助理，成员：办公室主任、生产技术部主任以及各部门主任、场长。其主要职责：全面负责分公司安全生产管理工作，研究制订安全生产技术措施和劳动保护计划，实施安全生产检查和监督，调查处理事故等工作。
2.2各部门主任、主管负责本部门员工进行安全生产教育，制订安全生产实施细则和操作规程。实施安全生产监督检查，贯彻执行安委会的各项安全指令，确保生产安全。
2.3安全生产责任人的划分：第一责任人为：经理，主管经理；第二责任人为各部门主任、主管；第三责任人即直接责任人为当事人。第一责任人负有领导责任，第二责任人负有管理责任，当事人负有直接责任。根据事件的具体情况来划分三级责任人的主要责任和次要责任。
2.4猪场各部门主任、主管职责
2.4.1对上级的指示和基层的情况上传下达，做好信息反馈工作。
2.4.2 总结和推广安全生产的先进经验，协助搞好安全生产的宣传教育和专业培训。
2.4.3组织开展安全生产大检查。深入现场指导生产中的劳动保护工作，遇有特殊紧急的不安全情况时，有权指令停止作业，并立即报告领导研究处理。
2.4.4各部门对于特殊工种、场所、物件要严于管理和制定特殊工种的安全制度，并有专人负责。如柴油、锅炉、配电间、污水处理厂、手扶拖拉机等。
2.4.5各部门要经常督促、检查本部门员工是否遵守安全生产制度和操作规程，做好设备、工具等安全检查，保养工作，及时向上级报告本部门的安全生产情况，做好原始资料的登记和保管工作。
2.5员工在生产、工作中要认真贯彻和执行安全技术操作规程，遵守各项规章制度。爱护生产设备和安全防护装置，设施及劳动保护用品。发现不安全的情况，及时报告领导，迅速予以排除。
3、教育与培训
3.1对新进员工、临时工、民工、实习人员必须先进行安全生产的二级教育（部门、操作岗位）才准进入操作岗位。对改变工种的员工，必须重新进行安全教育才能上岗。
3.2安全生产教育内容分为：思想、法规、安全技术教育三种内容：
3.2.1 思想教育，主要是正面宣传安全生产的重要性，选取典型事故进行分析，从事故的政治影响、经济损失、个人受害后果几个方面进行教育。
3.2.2法规教育，主要指国家有关法律、法规已有明确规定的。
3.2.1安全技术教育包括：生产技术、一般安全技术教育和专业安全技术训练，其内容主要是猪场安全技术知识，特殊工种知识，消防、防疫、卫生知识。专业安全技术训练，如锅炉等受压容器、电焊接、易燃易爆（如：沼气）、化学药品、有毒有害物品、车辆等特殊工种进行专门安全知识和技能训练，且须具备国家有关部门严格考核并取得合格操作证（执照）后，才准其独立操作，否则发生任何意外事故，分公司概不负责。
4、设备、工程建设、劳动场所。
4.1各种设备和仪器不得超负荷和带病运行，并要做到正确使用，经常维护，定期检修，不符合安全要求的陈旧设备，应有计划地更新和改造。
4.2电气设备应有熔保险和漏电保护，绝缘必须良好，特别是移动式电气设备，必须经常检查，发现破裂，一定要请专业维修人员修护好才能使用。
4.3凡新建、改建、扩建、迁建生产场地以及技术改造工程，都必需安排劳动保护设施的建设，并要与主体工程同时设计、同时施工、同时投产（简称三同时）。
4.4生产用房、建筑物必须坚固、安全；通道平坦、畅顺，要有足够的光线；为生产所设的坑、壕、池、走台、升降口等有危险的处所，必需有安全设施和明显的安全标志。
4.5有高温、低温、潮湿、雷电、静电等危险的劳动场所，必须采取相应的有效防护措施。
一、方案背景
经过数年努力，“××企业”已发展成为集建筑、房地产开发、物业管理、宾馆服务业为一体的企业集团，且公司发展正处于上升时期，在新的发展阶段，如何提高团队凝聚力，提高工作效率，最大程度增加股东财富成为现阶段最重要的工作内容之一，尤其是先进的薪酬管理制度的建立对企业阶段性目标实现起着至关重要的作用。
本改革方案的目的是：设计并推行先进的薪酬管理制度，为企业的长足发展提供先进的薪酬制度支持，以创建和谐的工作环境和工作氛围，提高员工的工作积极性。
二、调查分析
（一）综合分析
薪酬管理是人力资源管理最重要的内容之一，薪酬制度改革直接对企业人力资源产生各种影响，通过访谈、资料收集与分析，分别对公司的人力资源管理体系、人员劳动产出、人员整体素质等方面进行了如下分析：
1、人力资源管理体系
（1）人员招聘
企业大部分员工来自陕西和民和本地，通过招聘途径引进的战略性人才数量很少，其原因是通过市场手段引进人才没有纳入企业的发展体系，对人力资源管理的理解失之偏颇。
（2）人员配置
人员配置体现了现有人力资源的结构特征，优秀人才的需求与供给存在瓶颈，人员结构的优化不能很好实现。
（3）薪酬福利
薪酬福利水平低于市场平均水平。
（4）培训与发展
未对员工进行职业生涯管理，培训工作针对性不强；未建立员工职业生涯发展通道，员工与企业共发展的“心理契约”比较脆弱。
（5）考核激励
未建立考核激励机制，不能正确评价员工对企业的贡献，极易挫伤员工的工作积极性。
2、人员总量与劳动产出
劳动产出与人员总量的比值处于行业低水平。
3、人员素质分析
高学历、高技能人才比例相对较低。
综上所述，企业人力资源管理处于低水平，薪酬制度和绩效考核制度缺失，不利于企业核心能力的建立与竞争力提升。
（二）专题分析
1、薪酬总体水平
据国家统计局资料：2015年1至9月城镇单位在岗职工平均工资为16675元， 前三季度，全国城镇单位在岗职工平均工资16675元，比去年同期增长18.8%。其中，城镇国有经济单位17819元，增长20.8%；城镇集体经济单位9996元，增长18.0%；城镇其他经济类型单位16145元，增长15.6%。（资料来源：中央政府门户网站）
经测算，公司总部各部门员工平均月工资为1426元，前三季度人均工资约为12834元，比全国城镇单位在岗职工前三季度平均工资16675元低3841元。
2、薪酬结构现状分析
公司现行薪酬结构如下：
薪酬结构不尽合理，薪酬各个组成部分的比例不合理，没有体现出岗位、技能与绩效因素对薪酬总额的影响。未设计岗位工资等级系数、未制定员工工资晋升通道和晋升办法。
3、薪酬管理体制
公司没有合理的薪酬制度，现行制度在策略上缺乏对公司关键人才的吸引与激励，表现为中高等级员工的薪酬市场竞争力不强，不利于吸引和留住公司的战略性人才，相反对于处在低等级的员工比较有吸引力。这表明现行的薪酬体系缺乏明确的薪酬理念，薪酬的支付更多依据的是行政级别和资历，固定薪酬的整体水平处于比较低的市场定位，固定薪酬整体态势过于平缓，处于不具有竞争力的位置，说明固定薪酬的内部差距不大，在薪酬导向上有明显的平均倾向。
（三）分析结果
从薪酬总体水平、薪酬结构、薪酬管理体制等方面看，公司固定薪酬水平处于比较低的市场定位；薪酬结构针对性不强，员工薪酬未与岗位和业绩挂钩；没有建立起完善的薪酬制度。
三。方案设计
（一）方案设计思路与基本原则
1、思路：
为价值和业绩付薪，为卓越加薪。员工与企业共成长、共发展，共享企业成功，共担企业风险。在上述理念的基础上设计公平且富有竞争力的薪酬策略。具体来说，就是对外要具有竞争性；对内要具有公平性，要把岗位价值和业绩作为付薪的依据，以保持不同员工之间的公平。
一是提高薪酬水平，尤其是战略性人才的待遇；
二是调整薪酬结构，强化岗位、技能与绩效因素。
2、基本原则：
第一，采取跟随—领先的薪酬策略。
第二，薪酬水平提高幅度区别对待，重点提高战略性人才的薪酬水平。战略性人才是指重要职能部门主管（含)以上管理人员、各经营单位主要负责人、专业技术人员(含财务人员）、全日制专科以上毕业生。
第三，提高变动薪酬比重，通过有效的绩效考核机制打破内部平均主义。
（二）方案设计过程
1、薪酬结构设计
每月固定发放 随业绩而变动 每月固定发放 每月固定发放 每月固定发放 随业绩而变动
季度考核 年度考核
月度发放 年度发放
基本工资与绩效奖金统称为岗位工资，其中，基本工资是岗位工资的固定部分，绩效奖金是浮动部分；绩效奖金有目标金额与实发金额之分，目标绩效奖金依据岗位的性质和重要性确定，实发绩效奖金为员工在本考核周期内实际得到的绩效奖金，可能高于或低于目标绩效工资。岗位价值是岗位工资总额的唯一决定因素，需要依据内部岗位价值评估和薪资市场水平综合制定。
各类津贴是为特殊人群、特殊工作而设，目的在于体现公司人力资源总体战略，实现优化公司人力资源结构的管理目标。其中，工龄津贴是为提高员工对企业的忠诚度，同时体现实际工作经验对公司发展的重要性；技术津贴是为培养和发挥专业技术人员积极性而设，专业技术人员包括工程技术人员、财务专业人员等；其他津贴是国家规定的强制性津贴。
除薪酬项目调整外，薪酬结构调整更重要的体现在增加浮动薪酬的比重。目标绩效奖金与基本工资的比例从岗位所处的职系、职级处着眼；如果某岗位的工作变动对公司的绩效影响大，则浮动比重高；在同一职系内，职级越高，浮动的比重越高。
2、各部分比例和大约数值确定
（1）影响因素：
国家政策
企业薪酬政策
企业能力
行业影响
（2）比例确定
3、岗位工资系数确定
（1）岗位工资级别数确定
级别差异反映完成岗位工作所需要的技术知识水平的差异。级别划分越多，级别之间的界定越难；太少，反映不了同一级别内的差异。一般取7～12级，常用9级。
（2）相邻级别系数成比例变化，其系数大小由企业性质决定
（3）档次一般分10档，相邻档次之间由等差系数决定。
（4）由级别和档次形成二维的岗位工资登级表。该表反映各岗位之间均衡关系。
下表为岗位工资等级系数的案例：
4、工资总额和确定岗位工资
（1）设置岗位等级划分标准，直接评出岗位的得分点数
（2）岗位评价
A:成立评价小组，统一对评价标准的掌握尺度
B:用“德尔菲”法，由小组每个成员对照岗位说明书的要求，对每个岗位进行评价（评出分数或给出点数）。
C:汇总后求出平均值和每位成员第一轮评价值（不记名），发给评价组成员进行第二次评价。
D:如此反复得出比较统一的评价结果。对于分歧很大的个别岗位，可单独进行讨论，以求统一。
5、薪酬总额和岗位工资总额的确定
影响因素有：国家政策、行业水平、物价水平、本企业薪酬政策、企业支付能力。
岗位工资总额是薪酬总额度的一部分，其比例由薪酬结构决定。
6、计算1级1档的岗位工资额=岗位工资总额度/全部岗位等级系数之和。
7、计算每个岗位工资额=1级1档工资额×该岗位工资等级系数。
四、设计与薪酬对接的业绩管理体系
（一）设计原则
业绩管理体系是浮动薪酬发放的依据，如果缺乏有效的业绩评价系统，激励系统将大大失效。
绩效管理是战略管理的重要组成部分，是公司经营管理的工具，在这样的定位下，应在公司内建立有效的，以业绩为驱动的经营和管理平台设计的目标，并遵循如下原则：
1、驱动价值创造的原则
建立价值创造为核心的企业理念，通过绩效管理，提升员工、部门、公司业绩，为股东创造更大的价值。
2、透明性原则
即建立透明的绩效指标体系，包括清晰的业绩指标与挑战性指标，透明的管理程序，包括坦率的、公平的业绩审核、沟通与反馈。
3、系统性原则
即要通过系统的绩效管理程序和目标实施措施，建立完善的绩效管理体系；不是单纯为了绩效体系设计而进行设计，必须与其他管理程序紧密衔接，包括战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等。
4、激励性原则
将个人的业绩表现与激励机制相结合，体现付出与回报对等的理念。
（二）内容体系设计
引入平衡记分卡和关键业绩指标，以平衡记分卡思想为基础建立业绩指标的框架体系，以关键业绩指标思想为基础确定具体的考核内容，这样一方面解决了用什么指标进行业绩管理的问题，另一方面解决了考核指标之间的。内在逻辑，形成了严谨的内容体系。
采取培训、提供指标模板、辅导提取指标、重点问题答疑，进行指标质疑的作业方式，使员工充分理解指标提取的方法，实现各级指标之间的协同，最后形成公司认可的指标体系，作为绩效考核的内容。
（三）程序体系设计
1、绩效管理职能的归属问题
绩效管理内容体系的设计职责应归属战略管理部门，而绩效管理的组织实施，即程序体系的管理主要由人力资源部来完成。
各部门的职能界定如下：
▲战略规划部
负责在组织内部促成各部门、各层级就公司的策略行动方案及绩效目标达成共识。
定期对企业内部的绩效考核体系进行必要的调整，以期能够反映企业整体发展目标，并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度。
▲人力资源部
参与绩效考核和指标体系的设计调整工作。
负责组织业绩评价。
负责收集整理员工的个人业绩评价结果，并结合部门业绩评价结果确定员工的业绩工资水平。
将各部门提供的员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计、生成员工年度业绩评价报告，并提出薪酬调整及相关人力资源管理建议。
2、绩效结果处理问题
由于不同评价者对评价标准掌握的尺度不同，所以业绩评价结果往往带有一定的偏差。在对绩效评价结果进行统计处理时，必须考虑如下步骤，降低这种主观因素对评价结果的影响。
采取两个步骤进行处理：首先以部门为单位，在各部门中确定公司优秀员工候选人；其次，由公司绩效管理领导小组在优秀员工候选人中确定公司优秀员工。在确定各部门的优秀员工候选人时，根据每个员工的业绩评价结果，采用强制性正态分布的方法来确定候选人：员工成为优秀的概率为15%，良好的概率为25%，对于合格和不合格的无概率限制。这一方法的目的是将员工的优劣进行合理区分，具体见下表：
员工业绩区分
级别 优秀 良好 合格 不合格
概率 15% 2 5% 无限制 无限制
标准差系数 1.04 0.68
（四）绩效结果运用
这是决定薪酬体系能否有效发挥激励作用的关键，在设计时主要从两个方面进行考虑：一是固定薪酬与业绩结果的对应关系；二是浮动薪酬与业绩结果的对应关系。
固定薪酬与业绩的对应关系通过固定薪酬等级内部的档次调整来实现，员工年度考核结果为优秀的即可晋升一挡，档次越高对业绩结果的要求也越高。
浮动薪酬与公司、部门和员工的业绩结果挂钩，充分体现了员工与企业共担风险，共享成功的理念。在具体设计时，公司的浮动薪酬与公司整体业绩指标的实现程度挂钩。在公司实发薪酬总额确定的前提下，按照各部门的业绩结果确定部门实发薪酬总额，然后在部门内部按照员工业绩结果对部门员工实施二次分配。
（五）绩效结果反馈
1、绩效反馈机制的主要内容
建立由总经理牵头，人力资源部具体负责的绩效结果反馈监督小组，对每次考核的反馈情况进行监督；将是否对下属进行绩效结果反馈作为一项对管理者的考核指标；公司每次绩效考核的同时，对所有人员进行绩效结果反馈的满意度调查，调查结果直接影响其上级管理者的绩效；设立绩效结果反馈表，由被考核者的直接上级负责填写，并由被考核者签字；绩效考核过程需要有正式的书面记录。
绩效反馈机制要做到有考核就有反馈，反馈及时到位。
绩效反馈机制的目的是通过绩效反馈，获得下层员工的普遍认同，提高企业的凝聚力，进而更好地实现公司战略目标。
2、绩效反馈应注意的问题
▲管理者的责任
在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。
管理者需要：
综合收集被考核者的考核信息，包括业绩、能力、素质考核结果，同时收集与其同级的人员的考核结果，以能公平、客观进行结果反馈。
经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩，指出不足及改进措施，同时制定下一步目标等。
管理者在反馈过程中，应避免自己的主观断定，避免由于自己的个人情况或者个人私心影响反馈的效果。
反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。
▲正反馈和负反馈
员工的绩效结果有好有差，对于绩效结果好的方面要通过反馈加强这种效果，这就需要正反馈；对于绩效差的方面，要通过反馈改进员工的绩效结果，使其向好的方向转化，因此需要负反馈，具体如下：
正反馈：管理者要真诚、具体、定期、及时、建设性地让员工知道他的表现达到或超过对他的期望。让员工知道他的表现和贡献得到了认可。强化这种行为，增大这种行为重复的可能性
负反馈：管理者需具体地描述员工在行为、耐心、具体地描述相关的行为；做到对事不对人，描述而不是判断。
描述这种行为带来的后果，做到客观、准确、不指责。
征求员工的看法，认真聆听，从员工的角度看问题。
探讨下一步的做法，提出建议及这种建议的好处。
（六）考核周期
考核周期分为两种：季度考核和年度考核
季度考核：季度考核的主要内容是本季度的工作业绩。季度考评结果与下季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考评。事务人员、经营人员、管理人员（高层管理者除外）进行季度考评。
年度考核：年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考评，年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。公司所有员工均进行年度考核，具体如下：
总经理、副总经理考核周期
考核维度 考核周期
业绩 年度
能力 年度
素质 年度
部门经理、主管、事务人员、经营人员考核周期
考核维度 考核周期 最终结果
业绩 季度、年度 季度平均×80%+年度×20%
能力 年度
素质 年度
五、内部竞争机制—竞聘上岗
竞聘上岗是岗位动态管理的前提和基础，是在公司内部引入竞争机制、培育竞争意识和危机意识的重要手段，也是逐步形成优秀人才脱颖而出，岗位能上能下、员工能进能出、公开、平等、竞争、择优用人的第一步。
为保证竞聘的公平合理，确保合适的人才到合适的岗位上，要设计详细的竞聘组织方案，包括竞聘领导小组、竞聘工作小组、竞聘评审小组、竞聘监督小组，在组织上保证竞聘工作的顺利开展。
竞聘流程：
1、竞聘通告
重点对岗位进行说明，根据设计的岗位职责体系、薪酬方案和考核方案，将岗位的职责、任职要求、薪酬待遇、考核指标等一一表明。
2、岗位资格审查
对参聘人员的资历、工作能力与岗位的任职资格进行匹配，决定其是否有资格参加竞聘。
3、评估
重点放在是否与新岗位的匹配上，采用演讲答辩的方式，重点考察对岗位的认识、任期内的工作目标和主要思路、工作措施、专业素质、解决问题的能力、个人价值趋向、发展目标与优劣势等。