在快速变化和不断变革的今天，协议的使用成为日常生活的常态，签订协议后则有法可依，有据可寻。那么协议的格式，的小编精心为您带来了合伙开店合作协议范文【7篇】，如果能帮助到您，小编的一切努力都是值得的。
“维汉、切糕、10万”这些关键词让记者颇有兴趣，马上开始寻找新闻中相关人物的联系方式欲求采访。为了快速地联系到当事人，记者决定先上淘宝网试试能否搜索到阿迪力的网店。登陆淘宝网，搜索“切糕”一词，页面上出现多家旗号为“大学生买买提切糕”的店铺。点击进入置于首位的网店，映入眼帘的是――“传说中的糕富帅，正宗切糕”“我们是大学生创业团队”等宣传语及阿迪力与两位合伙人的合影，找到当事人如此轻而易举！记者登陆淘宝旺旺并给卖家留言，说明采访意图。
谁知这家店铺并不像普通淘宝客服那样“撒娇卖萌”，而是随即蹦出几句系统留言：“亲，发货量大，请自助购物，谢谢！阿迪力去做切糕了，会尽快发货给大家的，我们是新疆小伙阿迪力切糕团队。小店上了‘都市频道’，现在订单量剧增，每日只能制作600公斤。先定先得。7天内发货，市区的也是按付款顺序发货，保证现做的切糕。请大家耐心等待。”
想通过旺旺留言联系到切糕团队是不大可能了，只得另觅他径。在页面左侧“客服中心”信息区，记者找到了一个客服手机号和一个QQ号码。马上按号码致电过去，对方并非阿迪力本人，而是一名叫刘爽的大学生，经了解，刘爽是创业团队中的一名新成员，与切糕店的三位主创人员住在同一间宿舍。他答应帮记者转告阿迪力有关采访事宜。
之后记者经历了一天的等待但并未收到任何反馈，再次拨打刘爽的电话，没想到电话竟数次无人接听，记者只好微信+短信留言等多番“轰炸”，直到当日傍晚时分，终于接到刘爽的电话回复。电话中的刘爽显得很疲倦，记者也因此获悉，由于订单量巨增，切糕团队几乎停止了其他一切活动，全力以赴完成订单，阿迪力日以继夜地做切糕，其他成员则通宵打包、发货。电话中，刘爽希望能延迟采访时间，在记者几番舌战后，他终于表示会再同阿迪力沟通采访事宜。
第二天一早，记者第二次接到刘爽的电话，这次他的语气更低落，一日过万的订单已经让成员们彻底累趴了。“目前我们积攒了10万多个价值达500万元的订单等待发货，每天还新进订单四五千个。”刘爽向记者诉苦道：“不到一周的时间，阿迪力瘦了七八斤，其他两位团队成员也都累病了。”由于团队成员人手严重不足，火爆的订单量让售后平台一时陷入瘫痪：无法及时统计数据，全是系统自动回复，这让淘宝网认为有刷广告的嫌疑，所以将他们的网店屏蔽掉了，因此刘爽必须火速赶往杭州的淘宝总部交涉此事。
又是好一番疲劳轰炸，经过了近一周的死磕，切糕团队成员刘爽终于在去杭州的火车上答应接受我们的专访。而此时，时隔一周当记者为采访搜集资料，再次在淘宝首页输入“切糕”这一关键词时，山寨切糕店已经层出不穷，且纷纷打着“正宗切糕”、“大学生团队”等名号。
一拍即合卖切糕
2012年12月的切糕事件在网上掀起轩然大波，躺在寝室床上的湖南理工大学大三学生阿迪力翻来覆去难以入眠。阿迪力的爷爷奶奶、父母全是做切糕的手艺人，阿迪力本人也会做切糕。可以说，切糕养活了这一家的老老小小。对切糕，他有太深的感情。“我们新疆的切糕有3000年历史了，不能就这样被毁了。”阿迪力很想让大家尝一尝味道正宗而又价格实惠的切糕，为家乡的美食正名。
此时，睡在他下铺的蒋金亚也在关注“切糕事件”引发的一系列效应，颇有营销头脑且参加过创业项目的蒋金亚意识到这里面可能有商机：“虽然切糕目前名声很不好，但是话题度、热度很够，我们可不可以逆势而行，利用这一事件做一次成功的营销――开一家切糕网店？”
第二天一早，蒋金亚就跑到市场上买回一块切糕让阿迪力品尝，吃了两口之后，阿迪力很肯定地说，切糕味道不纯正。原来纯正的切糕，最高10厘米。而湖南大街上卖的，有二三十厘米厚，这样一刀切下去，价格自然就高。此外，所含的成分也不一样。纯正的切糕，最主要的成分有三种：杏仁、核桃或者两种混合。要么是杏仁加麦芽糖，要么是核桃加麦芽糖，要么是杏仁、核桃加麦芽糖，既营养，味道也好。而湖南市面上的切糕里面加了花生、黄豆、面粉等食材，所以口感和营养成分差了很多。蒋金亚觉得阿迪力果然是个行家。
再去淘宝网搜索“切糕”店铺，让蒋金亚倍感惊喜的是，淘宝上并无同类的店铺，而当天像他一样搜索新疆切糕的，竟然有24万人次。他心里有底了，他将自己想开网店卖切糕的想法同阿迪力和盘托出，急于为家乡美食正名的阿迪力立即表示愿意加入。
2012年12月5日，两人在淘宝上注册了一家小店，起名“大学生买买提切糕店”。经商定他们以3万元入股。蒋金亚1.8万元，占60%股份；阿迪力1.2万元，占40%股份。他们将1块100克综合口味的切糕定价为9.9元，远远低于市面上50元100克的高价。他们甚至拍摄了一段视频介绍正宗的切糕是怎样的，“切糕没有错，错的是（少数）卖的人。”阿迪力说。为了保证自家小店售出的切糕绝对原汁原味，也从财力方面考虑，他们采用预售的方式，只接受订单，生产部分由阿迪力的家人来完成，制作完成后，将切糕从喀什寄给全国各地的客户。
如此这般，切糕店在网上一面世，就引起较大关注。开店当天就收获了十几个订单，连着几天生意都不错，一周后，他们的订单最高峰时已达到每天400多单。显然，光预售已经满足不了市场了，必须要在长沙成立自己的生产车间。阿迪力和他的小伙伴们在长沙租下一处民房作为生产间开始手工制作切糕。为保证切糕品质正宗，原材料仍由阿迪力的父母从喀什提供并运送至湖南。
就在两人准备为此大干一场时，市场风云急剧变化。人们对切糕的新鲜劲儿几个月转瞬即逝，加上天气炎热，食欲减退，切糕这样的甜食逐渐不受青睐，进入到2013年5月之后，切糕店的生意直线下降，订单下滑的很厉害，从原来一天400多单变成了一个月只有可怜巴巴的几单生意。同时由于跟风者陆续在网上开店，产品鱼龙混杂，扰乱了消费者的视线，两人的淘宝小店在艰难中前行。
进入大四后，就业压力逐渐显现。此时，湘潭一家金融投资机构向蒋金亚伸出了橄榄枝，蒋金亚动了心。“我走了之后，阿迪力一个人怎么办？”蒋金亚不想抛下阿迪力，他要物色一个合适的人帮助阿迪力继续维持切糕店。他想到了以前在创业中认识的另一位同学蒋春杨。蒋春杨是湖南理工大学艺术学院大三的学生。“小蒋热心创业，且学的是包装专业，一定可以把网店店面打理得更好。”蒋金亚想。为吸引蒋春杨入伙，蒋金亚主动转让了自己50%的股份给蒋春杨。至此，切糕创业团队的三位核心人物才全部就位。
三个好伙伴
虽然是个三人创业小团队，但是每个人都有专长，因此分工明确。蒋金亚负责营销以及淘宝店铺以外所有事情的统筹，蒋春杨负责淘宝网店的页面设计、维护等，阿迪力是技术总监，负责生产和产品的质量把关。
在两位汉族同学眼里，阿迪力踏实、能吃苦。阿迪力家经济较为拮据，为了帮助室友，蒋金亚曾请他在自己当时开的校园连锁快餐店里当送餐员，店里其他伙计都不愿意送餐到三楼以上，唯独阿迪力即便是六楼都会坚持送到。虽然钱不多，但他一直和蒋金亚坚持到一年后快餐店关门。后来，蒋金亚又开起了快递店，阿迪力又开始帮蒋金亚送快递。
工作中的阿迪力是一个踏实、严谨、负责的合作对象。为了保持切糕口味纯正，他每个月都要父亲、哥哥从新疆发来原料，为让麦芽糖的黏度合适，他坚持用传统的拉丝法。而熬糖的时间、温度，阿迪力也严格地按照古法执行。
刚开始那段时间订单量很大，有时候一天要完成五十公斤的切糕制作，阿迪力从不叫苦，起早贪黑地默默做切糕。蒋金亚是一个很有想法的合伙人，每次想到新的点子，总要求阿迪力马上执行。情人节的时候，蒋金亚突发奇想，可以为顾客订制个性化的切糕。于是他想出做心形切糕，新产品的设计、制作需要过程，因为时间有限，留给阿迪力的时间更短，但阿迪力从不抱怨也不争辩，按时完成了任务。
在阿迪力眼里，蒋金亚特别理解、尊重人。“只要我们在一起，吃饭的时候，他总会和我一起去吃清真餐，不是各吃各的。”阿迪力说。但更让阿迪力佩服的是两位汉族小伙伴的智慧。2013年春节前，南京一家公司开年会，花费8000元订了200斤切糕，接到这么一笔大订单，阿迪力和蒋金亚都很高兴，但钱并不好赚，对方要求他们要将切糕切成100克一份。客户提了要求，只得照办，两人拿着菜刀小心翼翼地切，“手都切酸了”，蒋金亚回忆。正当他们切得腿麻手酸时，看着手中的小切糕，蒋金亚忽然灵机一动，何不设计一种切糕版的士力架？甜食吃太多，容易腻味，100～200克的大小似乎更适合一般人食用。这个金点子创造性地解决了客户个性化需求问题，促进销量有了大幅提升。
一大波订单强势逼近
尽管小伙伴们挖空心思想了很多招，切糕店的生意仍然不温不火，眼看着毕业将至，阿迪力也顺利在家乡新疆找到了一份不错的国企工作，虽然切糕生意还在维持着，但大伙心照不宣，也许毕业那天就是团队解散之日。谁知，剧情又来了个惊天大逆转。2014年5月2日，央视《舌尖上的中国2――时节》那集中对切糕进行了介绍，里面呈现的加工过程和切糕的式样，都和阿迪力他们在网店上介绍的一样，刚播完切糕部分后，阿迪力挂在电脑上的阿里旺旺便闪个不停。“老板，你们的切糕和电视里的是一样的不？”“切糕的产地在长沙？这是你们自己做的吗？”买家的询问一个一个弹了出来。纪录片播完的2小时内，买买提切糕店就售出切糕300单。阿迪力和蒋金亚、蒋春杨一时间难以置信。蒋金亚意识到这天的300单只是个开始，一大波订单将强势逼近。三人各就各位，阿迪力做切糕，蒋春杨做客服，蒋金亚打包发货。但很快三人就应接不暇了，蒋金亚立马召集了班上的同学来帮忙阿迪力则忙着打电话给远在新疆喀什的父母备足核桃、杏仁发往长沙。
切糕网店的销量出现井喷，仅5月3日、4日两天就累计销售切糕超6000单，日销售额超过10万元。稍后，在网络和长沙一些媒体的关注与推动下，订单不断涌来，最高一天达11万个订单。三人因此变得手忙脚乱。
从早上9点开工，一直要忙到次日凌晨两三点，阿迪力才能上床入睡。留在长沙的同学不够，他们不得不找来7位制作车间附近的居民来帮忙，从事筛核桃、打包等简单工作。产品持续热销，买买提切糕店也在短短2周内从4钻蹿到了双皇冠。毕业前，创业小团队赚取了人生第一桶金。看着日益猛增的订单，他们高兴之余却又忧心忡忡。
销售量激增忙坏了三位切糕合伙人，因为是手工制作，他们又很看重自己的切糕品质，为保证每一块切糕的口味，订单只能一再往后推，“我的父母跟我说，做得一定要好吃，软硬度要适中，干干净净。”阿迪力认真地说。然而，按照现在的生产能力，现有的订单至少一个月以后才能完成并发货。除此之外，大量的线上询问多次导致电脑死机，他们需要有充足的客服人员来解答客户的问询，还需要一支运营团队。除了网络销售，三位合伙人又计划着开设实体店，扩大规模。
搞大了！
阿迪力记得爷爷曾经告诉他，富含氨基酸和微量元素的切糕曾是西域商人、军队重要的能量补给，现如今也完全可以作为一种能量补充型零食提供给人们。再加上之前切糕“士力架”的成功营销模式，一个更大胆的想法在阿迪力心中成形。他想将自己生产的切糕卖到超市去。
多方打听后得知，如果想让切糕出现在超市，必须要申请QS标志，这要求建造无菌车间等硬性要求。大量的花费对刚刚创业的切糕团队来说，负担不小。“别说QS标志，就说网上销售自制食品，到底有哪些规范，我们都摸不透。”蒋金亚坦言，别看切糕销量不错，但赚的钱并没有人们想象中那么多。市场上，核桃仁要卖到40多元一斤，杏仁每斤也将近40元。而且三个人也很清楚，随着这一波热度的过去，销售量一定会有大幅度的下降。
到底该不该扩大规模？正在三人犹豫之际，湖南宁乡经开区向他们伸出了橄榄枝。切糕店从岳麓山脚下的小工作坊搬入了宁乡妙盛国际工业园，此外，湖南当地一家食品发展有限公司也同他们达成框架合作协议，该公司将对他们的切糕创业进行股权投资，解决融资难题。
在这样的大背景下，线缆行业也是如此，不仅仅要把线缆卖出去，还要把生产线缆的能力转出去。“充分利用当地的生产资源、优势来进行落地生产，才是未来中国企业开展国际合作的有效途径。”和振伟表示。
“一带一路”为光电线缆行业带来全新视角
“关注‘一带一路’沿线国家可以知道，最近电缆厂在柬埔寨很受欢迎。和振伟介绍说，“走出去”实际上是两条线，一条是“一带一路”发展战略，一条是国际产能合作。
“以前，我们提倡到境外去开发矿产资源，把矿产拉回来，在中国进行加工、生产、炼钢、炼铁，然后把成品卖出去。由于当前的环境污染状况，这条路不能再走。”和振伟称，现在，要更多的在当地进行加工，把产能输出去，而不仅仅是把产品输出去。
中国光电线缆商会会长姚贻德介绍，全球有200多个国家，有50%甚至更多国家只有一个光电厂房，所以在国外建立项目是中国光电产业的目标。
目前，我国光纤、光缆的产能分别是2.4亿公里和2.8亿芯公里，供应全球市场份额的一半以上，已经成为全球光纤光缆第一产能大国，同时一些领军企业已经进入了国际领先行列，部分光纤拉丝成套设备开始销售到海外。
据中国信息通信研究院数据，预计到2016年底，光纤用户占比将达到75%，跃居全球第一。今年5月，《中国光电线缆及光器件行业“十三五”发展规划纲要》，提出“十三五”末，我国光电线缆产业将完成工业产值6407亿元，同比增长20%。
姚贻德特别提到了非洲，他说：“那里有54个国家，只有1/3的国家拥有非常小的光电线缆厂房，这能够解决中国产能过剩的问题。”
国务院发展研究中心公共管理与人力资源研究所副所长李国强也指出，目前中国和70多个国家、国际组织签订合作协议，包括产能合作协议。“一带一路”沿线以发展中国家居多，正在进行工业化和城镇化的发展，需要大量资金和先进技术来发展电力基础行业。作为电力建设的一个重要组成部分，光电线缆行业一定是受益最大的行业之一。
李国强介绍，“一带一路”沿线国家的基础设施比较差，其中48个国家没有实现全面通电，柬埔寨、肯尼亚等15个国家通电率不到30%。东南亚超过20%的人口缺乏电力供应，到2035年供电需求将增长80%以上。“一带一路”国家对电力、电网和电线电缆的需求非常强劲。
“在‘一带一路’战略中，既有让光电线缆直接受益的跨境光缆等通信网络建设，也有跨境电力与输电通信建设，还有间接刺激光电线缆需求的水电、核电、风电、太阳能等建设项目。”李国强认为，“一带一路”战略为中国光电线缆企业“走出去”带来了全新的视角和前所未有的机遇。
光电企业“走出去”离不开资本支持
“中国光电行业在国际市场竞争格局中不容乐观。”环球供应链金融联盟代表、汉富资本合伙人黄立海认指出，虽然，中国光电企业较多，但大多规模较小，90%以上是中小企业，实际竞争能力较弱。而且，整个行业面临产能过剩，开工率只有30%左右。大型企业只有几十家，市场份额占10%左右，这和美国、欧洲、日本超过70%的占有率形成强烈反差。另外，行业创新性不足，未来需要大规模并购和重组提高效率。
“近5年以来，中国光电上市公司的总收入和利润水平在逐年下降，形势上不容乐观，中国光电企业要抓住‘一带一路’的机遇离不开资本的支持。”黄立海说。
黄立海分析，从欧美国家发展经验来看，企业到了这样一个阶段必然要走向蔓延式扩张。北美的光电企业在90年代经历了类似的情况，亏损企业逐年增加，产品同质化、低价竞争、产能过剩，行业未来的趋势必定是大规模并购。预计中国电缆企业未来5―10年也会迎来大规模整合。
“随着‘走出去’战略，特别是‘一带一路’战略的实施，银行推动了很多企业到国外市场投资做项目。光电线缆是我们重点关注的领域，下一步希望为光电线缆产业的海外布局和产品投资提供更多的产业规划和金融支持。”中国开发性金融促进会秘书长邢军表示。
北亚咨询有限公司董事何润嫦认为，海外投资所需资金数额巨大，考虑环节众多，做好投融资本架构，规避税率和风险才能有效提高投资成功率。由于中国商业环境不确定因素增多，以及金融市场巨大波动，企业面临着很多挑战和契机。跨国公司如何使用适合的公司架构，成立企业财务中心，境外控股公司，采用有效的融资平台，理财产品，优化在不同国家、地区的现金流动性、财务和风险管理都是十分重要的考虑因素。
借助电子平台加速升级
中国电线电缆行业专家陶建民分析，中国光电行业受地域、时间等多种因素的影响，传统的营销模式很难实现供求平衡，而且没有统一的质量标准，从而导致企业之间恶性竞争，但依托于移动互联网技术兴起的电子商务平台，能够扩展行业销售渠道，实现行业供需平衡，有助于行业的良性发展。
“通过光电线缆行业电子商务平台的构建，让聚集平台的买卖双方可以实现自主的面对面交易，而且通过专业的和检索系统，能够快速实现买家与卖家的信息配对，不仅帮助买家解决燃眉之急，而且也帮助卖家化解库存压力，变废为宝，更有助于该行业摆脱价格战的恶习，提升产品质量，促进行业可持续发展。”陶建民称。
陶建民介绍，中国光电行业最常见的电子商务模式主要有三种。一是从厂商采购产品再售出赚取差价的“经销模式”；二是提供电商平台让厂商直接开店的“淘宝模式”；三是厂商直接开设网上商城的“品牌直销模式”。目前，中国大多数电线电缆企业在创新电子商务模式时都选择了“淘宝模式”。
“‘淘宝模式’之所以受到电线电缆企业的追捧，是因为这种模式能够加强买方和卖方之间的双向了解，买方可以自主选购适合自己的产品，而卖方则能够及时掌握买方所需产品信息，从而定制出买方所需的产品，实现双赢。”陶建民说。
在人类几千年中均以小店主为主导的零售世界里，山姆？沃尔顿（Sam Walton）打造出了世界第一大公司――沃尔玛百货有限公司（2011财年营收4190亿美元），向世人展示了一幅关于公司能力的宏伟画卷。
从小城镇和加盟杂货店开始创业
沃尔顿1918年出身于美国南部的一个农场主家庭，1940年密苏里大学毕业，到当时美国零售业龙头彭尼公司工作，1942年参军，1945年复员，投身零售业。
沃尔顿的店主生涯从加盟特许经营商店“本？富兰克林商店”开始。1945年9月，经过在富兰克林商店的两周培训后，沃尔顿的第一家商店、位于约7000人的阿肯色州纽波特镇的富兰克林加盟店开张。沃尔顿以2.5万美元买下该店经营权。这是个典型的美国旧式杂货店，50英尺宽，100英尺深。沃尔顿通过自己寻找更低价格的货源、打折销售及其他一些新鲜的促销手段（在商店门口外设置爆玉米花机和冰淇淋机），把小店经营得红红火火。
沃尔顿接手时，该店年营业额7.2万美元，第二年提高到14万美元，第五年25万美元，年利润三、四万美元，在富兰克林加盟店中首屈一指。但是，经验不足的沃尔顿在该店的房租契约中没有加入五年期满后有权续约的条款。房主要收回房子，沃尔顿不得不把该店的经营权、货架和存货等以很便宜的5万美元卖给房主。
1950年，沃尔顿在本顿维尔镇买了一个年营业额3.2万美元的杂货店，以99年的租期租下了隔壁的理发店，打掉隔墙，开成当地的巨型商店――50英尺宽、80英尺深。当时自助销售在美国刚萌芽，沃尔顿的这家店成为美国第3家实行自助销售的杂货店，迅速大获成功。
为扩大生意，也为分散风险，1952年沃尔顿在菲耶特维尔镇买下一个新店――只有18英尺宽和15英尺深，该店是名副其实的“沃尔顿廉价商店”，不是加盟店。从该店开始，沃尔顿雇用职业经理人打理商店，并开始形成与经理“合伙”的经营理念。沃尔顿以1%的利润分成为筹码从竞争对手挖来了威拉德。
两家商店的成功激励沃尔顿投资开设更多的新店（其中一些是富兰克林加盟店）。所有这些商店都以独立合伙企业的形式组织，合伙人有沃尔顿的孩子、弟弟、父亲、妻弟。沃尔顿给雇用的经理在新开商店中一定限度的投资额，一般是2%。
低价与保证满意
到1960年，沃尔顿共有15家商店。但每家店的规模都太小，营业额总计才140万美元，而且由于多是富兰克林加盟店，进货渠道和折价销售策略都受到限制，沃尔顿设想开设单体规模更大并且真正廉价销售的商店。
1962年7月，沃尔顿在比本顿维尔规模大很多的罗杰斯镇开设第一家“沃尔玛”商店。该店选择“沃尔玛（WAL-MART）”作为名称的原因是：一要表现出这是沃尔顿的廉价商店的意思，二是只有7个字母可以节省制作招牌的费用。沃尔顿在该店招牌的两边分别写上“低价销售”和“保证满意”，这成为以后沃尔玛的两条重要经营哲学。挂名富兰克林的加盟店、冠名沃尔顿的杂货店逐步撤消。沃尔顿在这第一家沃尔玛店埋头苦干了两年多，凭借永远比别人低20%的价格逐渐发展起来，并开始向外扩张。
沃尔顿开设的那些富兰克林加盟店只是低价销售某些商品，但沃尔玛商店是真正和全面的低价销售。1962年是廉价销售开始在美国兴起的一年，至少有四家大公司开设了廉价销售商店，其中包括美国廉价销售商店的早期领导者凯玛特，沃尔玛在当时实在是小得非常不起眼。
企业和个人、国家一样，都有发展的路径依赖性。沃尔顿没有足够的资金，一定程度上是不得不选择从罗杰斯这样的小镇开始。如果说，最初是沃尔顿的妻子海伦不愿意住在人口1万人以上的大城市，使沃尔顿在小城镇开始了创业，而创建沃尔玛后，凯玛特等大公司对小城镇的忽视，又给沃尔玛在小城镇发展和壮大提供了大好机会。
70年代，凯玛特不会到人口5万以下的城镇开店，吉布森百货的开店标准是在1万到1.2万以上人口的城镇，沃尔玛则是对人口5000以下的小城镇都照开不误。在这种“农村包围城市”的思想指导下，沃尔玛在向大城市发展时，也采取了一种先在大城市周围一定距离内开设分店，然后静候城市向外发展的战略。这种战略使沃尔玛在整个70年代获得了飞速发展，商店数量从1970年的32家发展到1980年的276家，利润从120万美元提高到4100万美元。
重组并上市
1969年，沃尔顿有18家沃尔玛商店和14家杂货店，78名合伙人和投资人。这32家沃尔顿和家人都绝对控股，为此，沃尔顿个人背负了大约200万美元的债务，财务重负迫使沃尔顿打算让沃尔玛上市。
沃尔顿的长子罗布从哥伦比亚大学法学院毕业后被聘为沃尔玛的法律顾问。他的首要任务是审查沃尔玛各店的合作协议，研究将独立的32家商店统一为一家公司的重组上市方案。最后决定将各店合伙人的权益全部转换为沃尔玛的股份，然后上市，对外发行20%的股份。
重组后，沃尔顿家人（夫妻及三个孩子）持股75%，沃尔顿的弟弟巴德持有15%，余下的10%为一些亲戚和高管持有。对于最难办的各店股份的价值问题，并没有对每家店一一进行价值评估，而是采用了简单的账面价值办法。但是每位合伙人和股东都爽快地在协议上签了字，并在后来也都很高兴当时的明智决定。
1970年10月，沃尔玛IPO，1972年转为纽约股票交易所交易。沃尔玛IPO发行30万股，每股16.5美元。IPO后，沃尔顿家人持股降到61%，他们从此偿清了个人的所有银行贷款。
与家人及员工的双重合伙：沃尔顿的独特治理之道
沃尔玛能够从人口不足1万的小镇起步，发展成为全球第一大公司（雇佣人数及销售额），与其创始人的经营哲学及其一套有特色的公司治理做法高度相关。
沃尔顿的父母经常争吵，这使他形成了埋头工作与重视家庭和谐的强烈个性。沃尔顿仿照其岳父的做法，并按其岳父的建议，在沃尔玛发展壮大之前，就成立了一个全体五位家人（夫妻和三个孩子）各占20%的比例、平等合伙的沃尔顿企业，由沃尔顿企业持有沃尔玛的股份。家人定期就沃尔顿企业的事务开会，做出决策。通过这种安排，沃尔顿把财产在其增值之前就转让给了孩子，又可以合理有效地统一家人作为股东对沃尔玛的意见。
除通过沃尔顿企业把家人当作合伙人外，在沃尔玛，沃尔顿把经理和员工也都当作“合伙人”，并切实采用了一套“合伙”做法。1971年前，经理有利润分享，从1971年开始，所有在沃尔玛工作一年以上以及每年至少工作1000小时的员工，都可参与利润分享。与此同时，沃尔玛还实施了员工购股计划――员工以工资扣除方式以低于市场价格15%的折扣价格购买公司股票。
分担责任和分享信息，是任何合伙关系的核心。要赢得员工的真正合作，仅仅口头承诺不行，甚至仅仅利润分享也不行，还要在管理上真正落实员工参与。用沃尔顿的话说，你必须给予同仁责任，信任他们，然后才是检查他们。沃尔玛在每家店里都定期向全体员工公布该店的利润、进货、销售和减价情况。沃尔顿相信，与员工分享信息的好处要远远大于信息因此而泄露给外人可能带来的副作用。沃尔玛抵制工会遭遇了很多批评，但事情的另一面是，沃尔玛能够长期地有效对抗工会，与其把员工当作合伙人、有一套完整的员工利润分享措施密切相关。
家族掌控下的职业经理人管理
1974年开始，沃尔顿虽然仍是沃尔玛董事长兼总裁，但将日常管理责任交给40岁的罗恩（负责财务和分销）和45岁的费罗尔德（负责商品经营）。公司开始产生罗恩和费罗尔德两大派系。罗恩明确提出由他负责管理沃尔玛，否则将辞职，沃尔顿不想让罗恩走人，便决定由罗恩出任沃尔玛董事长兼CEO，费罗尔德任总裁，沃尔顿任董事会执行委员会主席，承担监督和检查职责。
但是，一方面沃尔顿没有做到真正放手，另一方面罗恩和费罗尔德之间的派系斗争问题没有真正解决，1976年6月，沃尔顿重新出任沃尔玛董事长兼CEO。沃尔顿想让罗恩留任副董事长兼财务总监，但罗恩没有接受。罗恩离职，一批高管随之而去。在应对罗恩的离职风波中，沃尔顿破格提拔年轻人杰克为经营、人事和商品部执行副总，导致更多的经理人员离职：三分之一的高管离职。这种局面甚至使沃尔顿一度对公司前景失去信心，但是凭借由于从创业开始就对招揽人才格外重视所积累起来的“后备人才库”，沃尔顿很快渡过了这场人事危机。折价杂货连锁店风云人物、被沃尔顿视为零售业天才的戴维加入沃尔玛董事会，负责财务和分销，使公司恢复了正常秩序。1988年，沃尔顿将CEO职位交给了戴维。
尽管有人事地震，整个80年代，沃尔玛保持了持续强劲的增长。商店数从1980年的276家发展到1990年的1528家，销售额和利润则分别从12亿美元和4100万美元增长到260亿美元和10亿美元，成为美国最大的零售商。
1992年3月，时任美国总统的布什亲临本顿维尔，在沃尔玛总部向沃尔顿颁发了总统自由奖章。1992年，沃尔顿因癌症离世，1978年加入沃尔玛董事会的沃尔顿长子罗布出任沃尔玛董事长至今。沃尔顿的二儿子吉姆2005年加入沃尔玛董事会。
2000年，李斯阁出任沃尔玛第三任总裁兼CEO，2009年，麦道克成为第四任。在职业经理人的管理之下，沃尔玛继续高歌猛进，从美国最大零售商发展成为世界最大企业。
管理学家汤姆？彼得斯说，“除了亨利？福特之外，沃尔顿就是20世纪最出色的企业家”。沃尔顿在商业零售领域实行了跟福特在汽车制造领域一样彻底的“大规模”和“低价格”战略。可以说，是完全彻底地为普通大众服务，为普通大众节省每一分钱，使沃尔顿成为了与福特并列的20世纪最伟大的企业家。
创意经济的市场潜力到底有多大？据相关专家分析，全世界创意经济每天创造220亿美元，并以5％的速度递增。近几年，创意产业的增长速度比传统服务业快2倍，比制造业快4倍……
而在个人创业领域，也有很多才华横溢的创业者，挥洒着自己无限的想象力和创造力，在市场中打拼出一番作为。年轻美丽的Ivy就是一名在创意舞台上表演的佼佼者，短短三年时间，她自创品牌的创意手绘公仔在上海站稳脚跟之后，已经开始在伦敦和香港的创意市场中崭露头角。
搞怪玩偶折射人生
走进Ivy位于上海中山公园玫瑰坊的店“People Like Me”，那种另类的搞怪的气氛很快就能感染每一个人。
这里Ivy设计的手绘产品有三十几种，主要有公仔、手机链、靠枕、帽子、包袋、T恤、手机座等等，所有的设计透露着一种与众不同。所有的公仔形象也许不是丑陋难看的，但是说怪诞或诡异还是十分体贴的。其中Silly Ivy品牌的形象就是一个嘴大得有些夸张，穿着有中国结服饰的女孩子。
Ivy说：“他们并不唯美，各有各的小小缺感，就像生活，就像人心。最初，它存在的意义只是体现最率真的我们，我们的童心，我们的情绪。快乐、悲伤、爱、恨、同情或偶尔小小的坏心眼。每个公仔都是一种情绪，一种心情，一种状态。路过的人，喜欢了，就会把属于他的情绪带走。”
因为每件产品不仅都是Ivy原创，而且都是人工手绘上去的。所以，这些玩偶的布料都是用棉布做的。Ivy强调，这种棉布必须是比较细腻的，但又不是太过分的。质地太细，颜料涂上去容易掉色；质地太粗颜色虽然牢固，但会给人粗制滥造的感觉。“每个公仔都出自手工，经过繁复的制作步骤。因为很多产品是用来做手机或包包的装饰，这些挂件体积比较小，就更花工功夫。从画版，缝纫，填充，绘画直至烘干，需要相当长的时间，并且马虎不得。”
也正因为如此，这些产品的价格要略高于市场上的同类产品。一般而言，一个手机链的价格在30元左右，靠枕的价格在200～300元。Ivy告诉记者，目前“People，Like Me”的顾客多为附近的居民，以年轻的女白领为主。虽然附近有不少高校，但学生消费能力有限，尚未能成为店内消费的主流。
个性手绘 自创品牌
Ivy从小便对美术极其感兴趣，艺术根基加上不错的学业，还是让她顺利地考入东华大学服装设计系。
最初，只是在学习时装设计中觉得那些多余边角料扔掉有些可惜，于是1w就开始废物利用。Ivy不喜欢循规蹈矩的设计，而对于有点搞怪有点个性的设计情有独钟。于是，她顺着自己的心思，怎么怪怎么特别怎么来。做了玩偶的胚心，Ivy又用油料在上面画上自己心仪的图案，一个简单的玩偶挂件就这样诞生了。
她找了一家路边的礼品店，拿出了自己的设计，询问老板是否愿意代销。在得到应允之后，Ivy市场化的第一步就这么迈出去了。
当然，既然是商业化，那么自己的设计就一定要有个品牌名。Ivy解释说，之所以选中silly Ivy作为品牌名，是因为Ivy在英语中作“常青藤”解，同时也是女性英文名；在她的设计中用上自己的英文名字，同时又寓意自己的艺术品像“常青藤”般生生不息。至于silly，可以作“傻的，可笑的”解释。因为她的玩偶全部是自己手绘，自觉比起市面上的精致小玩意儿有些“笨拙”，所以便用了silly这个词。
曾经，Ivy也是一位白领，大学毕业后在一家品牌服装公司任服装设计师，不到半年Ivy就辞职了。不过，Ivy的辞职绝不是盲目而任性的，因为那个时候她从sillyIvy获得的销售收入，已经超过了她的本职所得。她的设计已经得到了市场的检验，Ivy决定自己出来大干一场。
就近原则选择店址
Ivy自己的实体店有两家，都位于上海中山公园的玫瑰坊内。一家“糖”面积很小，只有20平方米，是Ivy的第一家实体店铺。试水成功之后，她在市场内拿了一个更大的铺位，有100平方米，上下两层，Ivy说她要做一家自己想象中的店。从交通条件来说，轨道交通二号线、三号线和四号线在这里会聚，十分方便。
“虽然位于市区中心地段，但玫瑰坊的人流并不是十分拥挤，有闹中取静的意味。设计师的原创作品，大多希望能够在安静的环境中得到欣赏。”这是Ivy选址玫瑰坊的另一个原因。
不过Ivy告诉记者，与她产品的长乐路的店铺相比，玫瑰坊的创意手绘系列的销量要相去甚远。长乐路是上海前卫时尚商铺的发源地之一，此类商铺尤为集中，因此也形成了消费此类商品的人流。相对而言，玫瑰坊这样的消费环境就差了一些。
玫瑰坊的优势在于它的租金价格相较长乐路便宜不少，Ivy说，等自己把这边店做好，各方面更上一层楼之后，她还是会把店开到长乐路上去。
梯度创业循序渐进
投入市场进行创业都需要面临一定的风险，而梯度渐进，一步步扩张则是相对安全和稳定的一条发展道路。Ivy的创业就是这样一步一个脚印推进的。
在最初代销了一段时间后，虽然销售不错，但这毕竟是一家小店，所以销售数量很有限。于是Ivy便寻思能否找一家连锁的礼品店，这样可以使自己的作品被更多人看到，被更多人喜欢。于是，她便主动找上了之后的合作者“美琪物语”，并达成合作协议，而且合作是由以前的代销变为包销。只要是我设计制作的玩偶，美琪物语负责全部买下。因为包销的方式让Ivy获得了比较稳定的收益。
在确定了自己开店的想法之后，Ivy选择了与朋友合伙。“从小我的数学就很不好，与朋友合伙，我负责设计，他负责财务，这样更完善，对个人而言投入也相对小一些。”
自己的店铺，固然能够实现自己的梦想，但是这也意味着经营的压力。虽然Silly Ivy玩偶系列很受欢迎，但是以其目前的知名度和销售量支撑一家光月租便要万元的专门店显然很辛苦，所以Ivy在店里加入了服装销售。另外，她除了原先就有的官方网站之外，又在淘宝网上开了网店，以吸引人流，拉动销量。
目前，一方面依靠“美琪物语”等分销商，另一方面依靠自家的店铺，Ivy的玩偶每月销量已非常可观。但因为她是强调手工制作的品牌，不能因为销量上升便转向工厂化生产。现在，工作室的全职人员除了一位同为设计师的朋友外，还有三名手工制作人员。
创业分析与风险提示
前期投入：Ivy告诉记者，在最初她和朋友分别在实体店铺上投入了4万
元，也就是总共8万元。第一家“糖”的面积为20平方米，月租为一万元，缴三押一后的首期房租为4万元。设计出身的创业者，在店铺装修上总是很有自己的办法，不需要很多投入，就能把店铺打扮得特别漂亮。其余的资金，Ivy和朋友全部投入在了前期铺货上。由于手绘系列一般体积都不大，再加上现在市面上的种类比较有限，所以在店铺的选择上，并不需要面积很大的商铺，15～20平方米就绰绰有余。但如果同时兼营服装等其他产品，则需要更大的商铺。
利润：以“糖”为例，最大的支出便是房租，每月10000元。前期装修设备分两年摊销，每月250元，加上税收等其他开销，每月的经营成本至少要超过12000元。据Ivy介绍，由于创意手绘产品的制作周期相对较慢，工序复杂，成本较高。所以她在店内加入了服装的销售。一般而言，服饰的毛利相对较高，在四成左右，综合创意手绘的成本，以30％的毛利估算，要达到盈亏平衡，需要每月的营业额超过40000元。平均下来，按30天计算每天得有1333元的营业额。这里没有将店主的工资计算在内，否则需要更高的营业额。
门槛：Ivy早在幼儿园就开始学习画画，到了初中阶段正式开始学习素描、水粉、写生等美术基本功，高中时便已经有了考美院的实力。至于到了东华大学后，更是系统地学习了与服装设计相关的各方面专业知识，比如眼装画，这使她原本不错的绘画基础得到进一步的加强；学习了剪裁，则让她制作玩偶时对于版型了如指掌。看似简单的一个玩偶，其实还是集合了她钻研设计的多年之功。如果不是专门人才，要走这条路困难重重。
选址：虽然Ivy介绍的选址过程比较简单，但从中还是可以总结出一定的规律。因为原创手绘产品的顾客品位相对较高，所以选址可以着眼于商业环境比较成熟，定位年轻时尚的区域，这样可以接触到更广的目标客户群体。
前景：在我国，文化创意产业的出现，是伴随着改革开放以来经济发展、人民生活水平提高而来的。按照世界各国的发展经验，当人均GDP达到1000美元，就进入文化消费的快速启动阶段；人均GDP超过3000美元这个“门槛”，人们对文化的消费则进入快速增长阶段；而当接近或超过5000美元，会出现对文化消费的“并喷”阶段。根据国家统计局公布的2006年国民经济统计数字，我国人均GDP首次超过了2000美元。这意味着国内文化的消费需求日趋增大，一个巨大的市场也在形成。大力发展文化创意产业无疑有利于更好地满足人民群众的精神文化需求。
北斗卫星导航系统近日正式向亚太大部分地区提供区域服务，2020年将形成全球覆盖能力。
据悉，北斗导航系统建设是国家科技重大专项，实施“三步走”发展战略。第一步，2000年建成了北斗卫星导航试验系统；第二步，2012年形成区域覆盖能力；第三步，2020年左右形成全球覆盖能力。专家预测，届时我国导航产业地面设备国产化率达到80%，北斗市场规模将上升至1000亿元左右。短期内，北斗导航系统建设大约带动约百亿的市场规模，北斗芯片制造厂商以及面向行业的终端产品、导航运营服务企业将会依次受益。
此前，“深圳市北斗卫星应用产业化联盟”正式成立，未来联盟将重点实施北斗导航系统应用核心元器件的研发与产业化工程、北斗应用技术系统研发与产业化工程、北斗智能手机终端研发与产业化工程和北斗车载智能终端量产等四大产业化工程。
点评 卫星导航产业和互联网、移动通信并称为世界上三大IT产业。专家预计，2020年全世界卫星导航产业可以达到5000亿美元左右，中国约为5000亿元人民币。统计显示，截至2011年年底，我国北斗一号终端社会持有量为10万余套，参与研发或销售的企业为50～60家，年产值3～4亿元。而同期GPS导航终端总销售量突破4500万台，产值近700亿元。未来随着国家补助政策的推出、示范工程或倡导部分领域使用国产产品，北斗导航系统应用市场将进入高速成长阶段。
未来三年中国LED照明有望进入爆发性增长期
中国半导体照明工程研发及产业联盟副秘书长杨兰芳日前指出：随着地方政府不断加大投入，未来三年，我国LED照明产业将进入爆发性增长期。
据科技部此前的《半导体照明科技发展“十二五”专项规划》，到2015年，我国半导体照明产业的规模要达到5000亿元，LED照明产品成本降低至2011年的1/5，在通用照明市场的份额要达到30%。这意味着，在通用照明领域，未来三年LED照明市场有着约10倍的成长空间。
点评 LED照明作为国家战略型新兴产业的重要组成部分，是未来国家重点培养的产业，将会在多方面得到政策的大力扶持，其市场前景当然一片光明。
千亿公务机市场引外资抢夺中航通用将终结外资垄断格局
长期被外国飞机制造商垄断的中国公务机市场格局此前终于被打破―中航通用飞机有限公司首款公务机领航150获得了8架启动用户订单，即将进入国内市场。
据统计，从2008年至2011年的短短三年时间，中国公务机数量由20多架迅速发展到109架，机型有31种，制造商包括湾流、达索、庞巴迪、塞斯纳、豪客比奇、空客和波音7家。据庞巴迪和巴西航空在航展的最新报告预测，随着中国人均GDP超过3000美元、购买公务商用机出行的人会越来越多。未来20年，中国将新增2400架公务机，并将成为全球第三大的公务机市场。而未来10年，中国需要购买650架喷气公务机，总价值达240亿美元。
如此巨大的市场吸引了外国公务机制造商的高度关注，除湾流、达索、庞巴迪、塞斯纳、豪客比奇、空客和波音等老牌出口商进一步加大对中国市场的拓展力度外，包括意大利比亚乔航空工业公司和派珀飞机等新的飞机生产商也加入了竞争行列。
点评 随着中国经济的发展、低空空域的逐渐开放以及航空基础设施的完善，中国公务机市场蕴藏着巨大的商机。自然，随着中航通飞领航150的投放市场，外资垄断中国公务机市场的局面也将就此终结。
国产非转基因豆业痛失定价权资本对赌产业链
近年来，随着外资对中国大豆产业链控制的不断强化，来自于国外非转基因大豆为原料的外资加工企业已占据了豆产品80%左右的市场份额，中国压榨企业基本丧失了产品的定价权，进而造成中国榨油企业大面积亏损甚至破产。数据显示，2012年中国压榨企业出现了全行业亏损，黑龙江的压榨企业有九成停工。
面对外资的步步紧逼，国内产业资本奋起宣战。去年底，成都棒棒娃集团宣布，将投资1.5亿元打造非转基因大豆深加工产业链，并公开向转基因食品宣战。此前，包括维他奶在内的国内产业资本也公开宣称，将投巨资打造非转基因大豆产业链。据不完全统计，自2012年初《粮食法（意见稿）》出炉之后，国内产业资本已经广泛看好非转基因大豆产业的前景，目前先后涌入这一领域的投资已超过100亿元。
点评 2013年将是中国非转基因大豆与国外转基因大豆对决的重要一年，国内资本不仅纷纷介入中国大豆的深加工项目，还积极寻求建立国产大豆期货交易，以期在进出口权上与外资巨头对决，重新夺回中国非转基因大豆的阵地。国内资本的进入或将为国产非转基因大豆产业的转机带来希望。
外资品牌强势入侵日化市场民族品牌正逐渐减少
“一口好牙，两面针”这句消费者耳熟能详的广告语，未来或将成为中国消费者的回忆。
此前，著名民族牙膏品牌两面针的2012年财报显示，上半年公司牙膏收入仅为4600万元，相比2003年时单年销售4.274亿元的业绩，这一曾经的国产牙膏品牌冠军，再也找不到昨日的辉煌。
两面针牙膏曾创下过销量超5亿支，在国内牙膏市场上排名前三，仅次于佳洁士和高露洁两大外资日化品牌，位居国产品牌第一位，被称为“国产牙膏第一品牌”。从2006年开始，两面针就开始从巅峰滑落。数据显示，随着外资品牌的强势进入，中国的牙膏等化妆品市场份额被大块蚕食。目前我国牙膏市场，高露洁、佳洁士、黑人等外资品牌占了约70%以上的市场份额，云南白药、冷酸灵、黑妹、蓝天六必治、田七等本土品牌的市场份额仅占30%。国内民族品牌面临前所未有的危机。比如，美加净牙膏、白玉牙膏等已基本消失。
而在化妆品市场，外资企业所占的市场份额已接近90%。同样，洗涤用品市场也主要被众多洋品牌占据。其中，联合利华与宝洁旗下的品牌数量最多，国产品牌除立白、雕牌等雄踞肥皂专区外，其他日化用品所占份额却寥寥无几。
点评 两面针或是国产日化品牌目前遭遇的一个缩影，在外资品牌的强势入侵下，那些曾让国人引以为傲的民族日化品牌正逐渐减少，受到撞击。面对洋品牌，如何突围寻路、重获生机，已成为目前国产日化企业亟待解决的难题。
22服装企业存货总量382亿元行业冷冬或持续5-10年
此前的2012年三季报显示，22家A股服装类上市公司第三季度的存货总量达到382亿元。库存”已经成为几乎每一家服装企业头顶悬挂的“达摩克利斯之剑”。
此前，申万行业统计的39家家纺服装企业中，截至2012年上半年，有34家家纺服装企业库存量远超1亿元，其中5家家纺服装企业库存超10亿元。如将范围扩大到整个纺织服装板块80家上市公司中，有66家的库存超过亿元，有11家公司库存超过10亿元。
而去年下半年，服装企业库存增加进一步上升。与去年二季度相比，2/3企业出现了环比存货量的上升。其中，去年上半年库存已高达17.53亿元的美邦服饰，去年第三季度再增4.46亿元；七匹狼库存增加2.44亿元，跻身存货7-8亿元的行列；探路者亦增加了近2亿元，库存逼近5亿元。
与此同时，去年上半年存货周转天数在100天以上的上市服装类企业达到了30家。其中，存货周转天数最长的前三名的上市公司为ST雷伊B、雅戈尔、红豆股份，存货周转天数为10843天、1557天、1199天。
点评 服装行业的“黄金20年”或许将成为历史！据专家分析，目前国内服装库存至少需要3年才能消化。对此，中国纺织工业协会副会长高勇则坦言，行业冷冬可能持续5-10年。或许被“逼上梁山”，服装行业的转型会因此加快！
土洋超市优势逆转： 外资超市显现疲态本土超市逆势扩张
进入2012年四季度，国内商超业格局出现了一些微妙的变化：一边是以Tesco、沃尔玛和家乐福等欧美外资超市不堪竞争，或收缩战线或放缓开店速度；另一边是作为本土超市代表的华润万家却高调“招兵买马”。华润万家CEO洪杰透露，“2012年开店已500家，今年的开店速度将与去年接近”。
数据显示，去年以来，外资超市在华不断显露出疲态：Tesco在8月份连续关闭四家门店、欧尚半年内在中国未开一家店、卜蜂莲花利润大幅下滑、沃尔玛则明确表示将放缓在华开店速度以及缩小开店面积。同时，各外资连锁超市均表示倾向于将渠道下沉至中国二三线，甚至三四线城市，希望能在此找到新的增长点渡过难关。
与外资超市形成对比，中国本土超市却在逆势扩张。据悉，2011年以来，华润万家以日均开三家新店的速度大幅扩张，目前门店总数超过4000家。同时，在华东市场拓展的联华超市、湖南的步步高、深耕社区商业的超市发，以及福建主打生鲜的永辉超市也不断在区域做大做强。
点评 上世纪90年代外资超市在华快速发展得益于其资本、技术和品牌方面的优势，以及所享受到的政策优惠。但随着外资超市的制度红利慢慢消失，本土超市灵活多变，熟悉消费者习惯的优势日益彰显，使得其与外资超市间的差距快速缩小。全球主要发达国家历史也证明，在快消品零售行业能做到前几位的，大部分都是本土零售商。目前中国本土超市在某一区域的强势地位也较为突出。比如，物美在北京、华润万家在深圳、苏果在南京、永辉在福建、步步高在湖南、家家悦在山东，这些本土超市在当地的市场占有率和经营能力均超过了沃尔玛、家乐福、TESCO等外资超市。
央企招商局募资200亿元进军另类投资梁锦松加盟
央企招商局集团披露，招商局将正式进军另类投资业务。目前，已募集资金200亿元，前香港特区政府财政司司长梁锦松也已加盟。
据悉，招商局此次拟进行的另类投资包括证券化资产、对冲基金、私人股本基金、大宗商品、艺术品等传统的股票、债券和现金之外的金融产品和实物资产。
为运作投资，招商局集团已成立集团全资一级子公司和三个法人独资的有限责任公司作为另类资产投资业务的运营和管理平台，目前管理资产规模近200亿元人民币。招商局资本的国内运营总部设在深圳，国际运营总部设在香港。除了现任招商局集团有限公司董事长兼招商银行董事长傅育宁亲任招商局资本董事长兼首席执行官之外，还力邀诸多知名人士操作平台，包括前香港特区政府财政司司长梁锦松、前摩根大通特殊机会投资集团中国区总裁张天伟[微博]、前高盛亚洲房地产组负责人彭申、前瑞士信贷（亚太区）固定收益部中国房地产融资部门负责人陈军余等。
点评 长期以来，股票、债券等传统金融产品一直是资本市场的主角，但近两年股市震荡中，各大市场机构纷纷寻找新的投资方式来对冲风险，这也成为有关机构在资本竞争中获胜的重要手段。招商局的做法或许透露出未来市场的一些发展趋势，值得相关企业关注。
壳牌看好中国天然气市场每年将投资10亿美元进行开发
荷兰皇家壳牌首席执行官Peter Voser此前表示，中国天然气市场潜在十分巨大，壳牌将在中国每年投资10亿美元用于开发天然气上游业务，2015年前将在天然气项目投资200亿美元以上。
据悉，壳牌目前在中国四川与中国石油合作开发两处天然气田。其中，已在金秋天然气田钻了13个气井，所有21个气井将在今年4月前全部完成。金秋项目在去年9月便已投产，目前产量为每天11万立方米。此外，壳牌还在去年3月份与中国石油签署了抚顺-永川气田勘探、开发与生产页岩气的合作协议。目前正在评估抚顺-永川气田项目的可行性，15个气井的动工将在今年稍后开始。
点评 近年来，壳牌一直看好中国天然气市场，曾预言未来10年中国天然气需求将迅速增长， 2020年消费量将达2500亿立方米至3500亿立方米，届时可能将成为全球第三大天然气市场。壳牌每年在中国投资10亿美元用于开发天然气上游业务，可以看作是其抢占未来中国发天然气市场的提前布局。
新舟飞机获近200架订单西飞国际公司跻身世界供应商行列
西飞国际总经理蒋建军此前透露，中国自主品牌新舟飞机目前已经获得196架订单，交付了75架。
据悉，新舟飞机是由西飞国际公司生产的涡桨支线飞机，也是中国唯一批量进入国内、国外航线运营的国产民用飞机型号。2005年，新舟飞机首次飞出国门出口津巴布韦，现已实现交付13国，运营200多条航线，遍布东南亚、非洲、拉美、独联体等区域。
近年来西飞国际公司在产品持续改进上每年投入1亿元左右，对产品、服务、机制进行不断改进，很好地满足了客户商业化运营要求。同时为适应民机产业发展的需要，西飞国际公司以系列化、多用途新舟产品发展格局，满足来自涡桨飞机市场的多种需求。
经多年技术改进和性能完善，新舟飞机安全、经济、舒适的特点不断得到国内外客户认同，市场份额也在逐步扩大，目前占到到世界涡桨支线机市场的40%以上。目前，新舟60飞机机群总飞行时间已经超过15万小时，总飞行起落超过15万次。
点评 据了解，目前新舟60飞机正在持续改进，新舟600客机已交付使用，新舟600货机正在试验阶段，新舟700飞机正在进行预研制，新舟飞机系列化发展的产业格局已经形成，西飞国际公司正在跻身于涡桨飞机世界级飞机供应商行列。
国家电网拟购澳电网公司股权交易金额或达5亿澳元
澳大利亚昆士兰州电联公司Powerlink此前宣布，中国国家电网公司通过竞标赢得该公司所持南澳输电网公司ElectraNet股权，项目将于2012年底完成交割。
据悉，ElectraNet是南澳州唯一的输电网企业，国家电网从昆士兰州国有公司Powerlink手中获得了ElectraNet的41.1%股权，交易金额为5亿澳元（合5.24亿美元）。
近年来，国家电网先后在海外进行了四次大规模的投资，目前公司在海外的总资产达到80亿美元以上，海外项目的净资产回报率在两位数以上，是国内投资回报的三到五倍。国家电网透露，未来将进一步加大在海外的投资步伐，力争2020年前在国外投入300亿-500亿美元，使海外资产在现有资产总量中的占比由目前的约2%提高至10%左右。
点评 此次收购是国家电网公司继菲律宾项目、巴西项目及葡萄牙项目后成功实施的又一重大海外投资项目，也是我国企业在澳公用事业领域的首次大规模投资。
潍柴动力与凯傲集团7.38亿欧元交易成中企在德最大投资
山东重工潍柴动力股份有限公司7.38亿欧元收购全球第二大工业叉车制造商德国凯傲集团的交易此前正式完成。这标志着，继双方在去年9月份签署战略合作协议后，这一迄今中国企业在德国最大的一笔直接投资终于尘埃落定。
据悉，此次交易，潍柴动力的投资总额达7.38亿欧元，其中，4.67亿欧元将通过增资形式收购凯傲25%的股权，另外，2.71亿欧元将从林德物料搬运有限公司收购其液压业务70%的多数股权。此次交易的大部分资金将用于偿还凯傲集团的高级债务，以此进一步优化凯傲的资本结构。除获得交易现金外，原本于2021年到期的6.71亿欧元的凯傲未偿还股东贷款，已在交易完成时转为股东权益。
点评 这是继去年成功重组意大利法拉帝游艇公司之后，潍柴动力向全球化战略布局迈出的重要一步。通过此次交易，潍柴动力进入了全球领先的叉车和高端液压领域，这将有助于其产品结构的调整和产业的全面升级。同时，由于液压控制系统是制约我国装备制造业发展最突出的“瓶颈”，潍柴动力掌握高端液压技术，将有助于打破全球液压制造长期被国外大公司垄断的格局，改变我国高端液压产品长期依赖进口的现状，并将助推我国工程机械产业升级，实现向价值链高端拓展。
上海鹏欣集团收购新西兰16座农场未来产品或销往国内
经过长达近两年的法律和政治角力，新西兰克拉发农场收购案终于尘埃落定，此前上海鹏欣集团正式完成了对16座农场的收购。
据悉，上海鹏欣集团此次在新西兰的收购是以其子公司鹏欣新西兰农场集团的名下进行的，收购金额超过2亿纽币，约合人民币10亿元。被收购的16座农场拥有8000公顷土地和16000头奶牛的农场，将由一个名为鹏欣新西兰农场管理公司的合资企业来管理，鹏欣新西兰农场集团和新西兰政府对这家合资企业分别拥有50%的股份。未来三年，鹏欣会追加投资1570万新元，约合人民币7850万元，对这些农场进行升级改造以提高牛奶产量。
点评 鹏欣此前透露，目前公司正与包括恒天然乳业在内的合作伙伴洽谈，希望在这些农场附近的丰盛湾地区建造乳品加工厂，未来鹏欣有可能收购更多新西兰农场，以推动向中国出口奶制品的可能性。
雀巢将与李嘉诚旗下医药公司组建中药合资企业
全球食品巨头雀巢集团和李嘉诚旗下的和黄中国医药科技有限公司此前公告称，双方同意组建一家合资公司，开发基于传统中药的胃肠疾病治疗药物。
据悉，合资公司命名为营养科学合伙有限公司（Nutrition Science Partners），雀巢子公司雀巢健康科学公司（Nestle Health Science）将和和黄中国医药分别持有一半股份。新公司还将接受实验药品HMPL-004的开发，同时监督溃疡性结肠炎和克罗恩病治疗药物的后期临床试验。此外，合作还可能延伸至治疗新陈代谢疾病药物和脑力保健领域。
通过此次合作，雀巢将独家获得和黄中国医药植物性药材库的接入权，该药材库拥有超过1500种提纯的天然产品以及5万种药用植物提取物。
点评 中药的独特效果和巨大的市场潜力，一直为包括雀巢在内的一些跨国企业所关注。过去十年里，雀巢一直在独自进行中药的研发。2008年，雀巢在北京专门设立研发中心。此次雀巢与和黄成立合资企业目的是通过现代提取技术抢先进军中药市场。
国开行为美房产项目贷款17亿美元助力中国企业“走出去”
据《迈阿密先驱报》透露，美国四大顶级住房建筑开发商之一的莱纳房产（Lennar）此前与中国国家开发银行达成协议，莱纳房产将得到中国国家开发银行17亿美元贷款，用于开发位于旧金山的两个房产项目。
根据协议，莱纳房产获得的17亿美元贷款，覆盖了两个项目前六年的投资，预计项目期为20年。其中10亿美元用于开发Hunters Point Shipyard-Candlestick Point项目，该项目位于旧金山东南，占地700余英亩。建成后，该项目将能提供近1.2万套住宅。预计该项目将于2013年一季度破土动工。另外7亿美元用于旧金山海湾金银岛与芳草岛项目开发。该项目占地535英亩，建成后将可提供8000套住宅。
要买店，首先就是要看看自身的条件。如果资金不足，是否考虑生意伙伴。有了合伙人还是要量体裁衣。合伙经营，生意规模不宜过小。过小，当收入上有起伏不能达到一方的期望时，容易造成合作关系的破裂。
合作之前，最好是制订合作协议。如果你需要贷款，而又无住房作为抵押，一般银行需要知道店的规模，你的首付款。设备价值，商业信誉也叫商誉在开店价格中占多少，店的装修值多少钱。金融危机之后，银行收紧政策。在一个店的价格中，商誉(无形资产)的比例越高，银行贷的款会越少。连锁店贷款要比独立店容易些。你要事前咨询银行或贷款经纪，心中有数才行。
要开店，你也要考虑你的身体条件及家庭环境。经营的小生意多为酒馆、餐馆(包括快餐店)、咖啡店、洗衣店、杂货店。如按同等资金投入，由高至低，利润排行基本这个顺序，难易及劳累程度也基本这个顺序。你不能光凭利润定调，你要看自身的条件。如果你身体条件差一些。下午要照料小孩，周末有很多家务要处理，那你最好考虑买一个在办公楼里的小型自助餐馆，这类店有的工作时间是7-5，有的7-3，一星期开5天或6天。
还有其他生意可做。如花店、礼品店、计算机电器修理部、体育用品修理部……都不需要很大投资。这里顺便讲一下，有的卖家转让的只是小生意不包括地产，不包括设备。设备是租用的。有的是你需先买下地产。才能买现有的小生意。
酒馆在小生意中是相对较难经营的一种。我的一位朋友，他没有经营酒馆的经验。他只是在餐馆打过工，买店时店主教了他一个星期，他边干边学，勤劳刻苦，把一个小酒馆经营得有声有色。3万元钱买下的酒馆，3年之后就买下了自己的房子。
2、选店要“精”。经营要“细”
上面讲的自身定位是知己，选店则是要知彼。不妨多找朋友询问一下，不管成功或失败的经验听了都有益。假设你要选一问快餐店。你可以先请经纪人带你到商务楼中的自助快餐店，连锁的或独立的快餐店去看一看。各选一典型就好，比较一下他们的规模、工作时间、经营内容、房租……
在经过比较之后，你对最佳的一个店订合同。谈判成功，经纪为你在协议上列出的必要的买店条件及售价都得到认可，交了定金之后，你有权看店和得到房租契约、财务报表、连锁店规则等。有些小型杂货店你得不到财务报表。契约最好要请律师读过，报表请会计过目。看店一定要认真，工作时间要全程观看，销售额是否如卖家所说要细致考查，避免上当受骗。一般的程序这里不多赘言。买店成功后，最好成立并注册公司。
3、经营杂货店注意事项
关于接受转让的杂货店，这里要提醒大家注意的是存货。在交接前，点货公司还未点数计算价钱时，要检查一下食物、药品及有“有效期”限制的用品中，过期的货物是否已被拿掉。有个店店主因经营很多年，存货过多，一些商品已过时，在购店时要和店主协商减少存货，促其处理掉过时商品。这是杂货店与其他类小生意的不同之处。既是小生意，经营手法要细致，努力提高生存能力。经营要认真学习前一店主的经营方法，经营经验，但又不因循守旧。创新改革是非常重要的，凡事不进则退，停滞不前就要被淘汰。我的一个朋友，他买下一个餐馆。他觉得地下室有利用价值，于是投资施工，建筑了符合政府标准，通过了检查的娱乐设施―一几间卡拉OK屋。生意非常好。不少顾客吃完饭到楼下一乐。还有一个朋友经过一段时间的经营买下了店铺房产，利用闲置地方开办了投币洗衣部，扩开了经营范围。前店主有经验，但他很可能已经是“惯性”前进，不再图发展。你只有靠发挥自己的智能与能力来求进步，填补剩余的发展空间。
经营要重信誉，周到细致。经营杂货店。你要经常检查架子上的货品，把过时的应该废弃的货品淘汰出去。不然客人进店，当他拿起一种药品是过期的，一块黄油是过期的，以后他还会再来吗？还有就是卫生习惯。罐头虽未过期，拿起来上盖儿一层土，房角蜘蛛网，屋内你吃饭落下的韭菜味道，还能让很多人进这个店吗？你卖给顾客一盒变质巧克力，而他拿来是作为礼物的，他后来听到了抱怨。你卖顾客一盒内部烟丝已变霉的香烟，他来更换，你嫌麻烦不愿换给他。他会跟他的朋友、邻居怎么评价你的店？对于餐饮业，接店初期尽量保留老职工一段时间，使得一些常客有一适应期，对比较陌生的你熟悉起来后，再调换。餐饮的质量，卫生的状况要始终放在心上。
经营要开源节流，控制库存。开源要谋定而后动。要切实可行。不可妄动。节流最重要的是控制调配人工和控制库存。在接店后可以询问原店主，但主要还是靠自己边干边摸索。尤其是杂货店库存过大，就会造成占用更多的流动资金，影响提取利润。
4、考虑长远，为售店做准备
在经营小生意的同时。也要有长远考虑，为售店做准备是其中之一。如果你经营成功，利润提高，生意就有升值空间。但能不能以高于买价卖出，还受到其他因素的制约。租约是其中之一。在你的租约到期的半年前，你就要和房东，或者通过管理公司，谈判续约的事。千万不能大意，我的一个开旅行社的朋友在约满前更换地点问题上犹豫不决，后来因是旺季繁忙就忘了此事。等租约一到期。房东就让他走人。而他又未做任何准备，通过谈判留下来，但不得不付较高房租。在续约时，如和房东产生矛盾，房东要求不合理。不要忍让。要通过正常渠道维护自己的权益。房租是买主计算损耗的重要指针，卖主必须谨慎。还有就是装修和维护店面整洁美观很重要。这和卖房一样，没有人愿意买一间丑陋肮脏的商店。在卖店前就要尽量减低库存，绝大部分买主由于刚买店时缺乏流动资金，很在意存货是否积压在库。
总结2012年中国服装行业的发展轨迹：上半年是以大众休闲品牌为代表的库存紧箍咒，下半年是以运动品牌（“匹克们”）为先烈而涌现关店潮。可以说：近年服装行业在资本的助推下陷入“开多店、开快店、开大店”的粗放外延发展的黑洞，未来5年间将是行业深度调整期，竞争格局或将重构。
数字说明了上述观点。今年半年报披露数据显示，李宁、安踏体育、匹克、361度以及中国动向5家运动品牌上市公司营收一片萧条。其中，匹克在2012年上半年总营收从22.56亿元大减28.5%至16.1亿元，而净利润方面也降至2.4亿元，同比减少了43.3%。不仅如此，根据匹克体育日前的报告显示，截至2012年9月30日，匹克在中国的授权经营零售网点为6739个，与2011年年末相比净减少1067个。集团2013年第二季度订货会订单总额（按批发价计算）与2012年同季相比出现下降，约20%—30%。其中鞋类订单金额中幅度下降，服装类订单金额高幅度下降，而产品平均批发价格均为零增长。
对此，有业内人士指出，这些体育品牌当下的情况不容乐观，几大品牌企业大量关闭在中国的零售门店，库存量依然没有出现明显下降，这个情况可能将持续较长的时间。匹克体育用品有限公司首席执行官许志华坦言，公司今年年初确定的消库存目标，目前的进展仍在预期之内。
体育品牌专家张庆认为，库存实际上只是表象。企业订单的减少、库存的增加，背后更深层次原因是整个行业过去，10年的高速增长累积下来的结构性矛盾，也从一定程度上反映出目前体育企业的经营状况遇到瓶颈。现在到了企业补课的时候了。
内外压力一齐来
过去10年里，国内体育品牌迅猛发展，一方面，品牌企业趁此利好纷纷赴港上市，另一方面，在二、三线城市布局扩张，攻城略地。尤其在2008年北京奥运会前后，更迎来前所未有的爆发式发展。然而这种疯狂而粗放扩张模式正是当前运动品牌遭遇到行业性困局的“后遗症”主要原因，同时由于经济大环境的恶化、消费群体的转型、同质化竞争和网购造成冲击，使得“匹克们”面临的问题比企业发展之初更复杂。
大环境低迷。高库存是今年服装企业普遍面临的遭遇，日信证券服装行业分析师王兵认为，今年宏观经济持续低迷，GDP面临下滑，整个消费市场冷淡，是服装企业面临库存压力的主要原因。前几年，服装行业扩张步伐大，波及面广，库存压力被经济大好的形势掩盖过去了，如今经济不景气，危机就暴露出来了。
众所周知，服装企业里最不值钱的就是存货，产品大量积压，不仅占用公司运作资金，耗费人力、物力，也拉长了产品的周转周期，将整体利润拉低。虽然服装行业很难做到零库存，但今年库存量的激增也暴露出一些中小企业薄弱的管理和应变能力。
企业自身：疯狂扩张而不注重产品品质。从国产体育品牌的发展轨迹可以看出，在过去短短几年时间里，国产体育品牌经历了一个“爆炸式”增长过程。2008年北京奥运会给中国体育品牌带来了前所未有的发展契机，借助消费者被激发起来的体育热情和商业赞助、广告营销以及之后的港股上市，许多体育品牌赢得了充足的资本，企业发展势头蒸蒸日上。在这一过程中，许多体育品牌在二、三线城市大量开设门店，一方面为港股上市提供“业绩”，同时也通过这种方式占领二、三线城市市场。2009年运动品牌李宁的收入规模超过运动用品巨头阿迪达斯，跃居中国体育用品市场第二名，与行业龙头耐克的差距也在逐渐缩小。
但是，在整个过程中，“匹克们”却忽视了整个大背景的变化，过去10年的高速扩张，是建立在中低端消费群体对休闲服饰大批量需求的基础之上的，随着经济的发展，消费群的品牌意识以及消费需求也在转型。企业在迅速扩张过程当中既缺乏对购买群细分化需求的了解，又不注重品牌特质的开发，导致了“匹克们”的产品同质化竞争严重，门店扎堆，经营和管理效益不佳。
外部的冲击：快时尚休闲服+电商。实际上，在中国休闲服装品牌大量出现之前，国产体育品牌服装在一定程度上承担了部分休闲服饰的功能。然而现在休闲服装正逐渐分解运动品牌服装市场，包括ZARA、优衣库等国外快时尚品牌的发展，给消费者带来了更多样性的选择。再加上电商的发展，网络购物的习惯对“匹克们”实体店的冲击很大。
如匹克北京棕榈泉生活广场专卖店，店内摆放着新上的足球文化、基础训练、经典网球等系列商品，但是与同处地下一层的李宁、361度、安踏等国内运动品牌相比，产品并没有太大特色，如果不是衣服前的标志有所不同的话，消费者很难分辨会是不同的品牌。除此之外，匹克所采取的线上线下不同价策略，对匹克实体店的效益也造成了一定程度的冲击。一女款时尚网球运动带帽长袖棉衣在匹克棕榈泉工厂店打折后的价格是342元，然而网上却比这便宜得多，但即使是匹克天猫旗舰店和其官方网店的售价也不尽相同，前者只需189元，后者则要259元。
对于当前“匹克们”面临的发展困境，中投顾问轻工业研究员熊晓坤表示，国产体育品牌跑马圈地、数量取胜的发展模式已经难以为继，人工、租金成本的上升以及产品同质化的严重使得密集开店，规模化的边际效益变小甚至亏损，整个行业进入深度调整阶段。
应对之策在哪里
对于关闭门店的行为，匹克CEO许志华表示，看起来似乎很敏感，但从行业的角度来讲，门店的关闭实质上是一个优胜劣汰的过程。专家也认可目前收缩的方式，是应对目前状况的有效手段，能帮助这些企业保存实力。
目前关闭的都是一些低效店，可以减少公司的费用支出，降低运营成本；关闭低效店可以有效提高公司的业绩，可以看成是企业的内部洗牌，能淘汰经验不善的门店，集中精力发展优质门店。
但这种手段对于遭遇行业发展天花板的体育品牌来说只是短期应急的办法，如何突围才是品牌企业该思考的关键性问题。
关键在于找准品牌定位，提升品牌的差异性、专业属性和功能性，要避免产品同质化的问题。国内运动品牌同质化严重的根本原因是投入不够。匹克研发费用占营业额的百分比，一度脱离了此前长期徘徊的0.3%左右跃升至2011年的1%，但无可奈何的是，上半年这一占比却又下滑至0.9%。
长期关注运动品牌的北大纵横合伙人陶文盛表示，匹克在研发方面，投入比例一直都比较低，2011年匹克的研发费用占营业额的比例虽然创了历史新高，但也远低于行业研发投入的平均水平2.4%左右，如果匹克再减少研发投入的话，势必会影响企业的创新能力，对公司的长远发展肯定是不利的。
从国际经验看，研发费用占收入1%以下的企业都比较难以维持生存，占收入2%的企业能够勉强维持，只有占比达到5%至10%的企业才有竞争力，避免陷入同质化竞争的境地。据了解，国际上运动品牌领跑者耐克、阿迪达斯等就从没有放弃过在研发上的高额且长期的投入，单nike shox这一单项鞋的研发就花了16年。目前，耐克更是每年拿出占其收入4%的资金投入于产品研发。
继续优化渠道力争早日回暖。关店潮是一种优化方式，但通过这样一种优化还不足以化解目前高库存的压力。这还需要一些新的措施，比如工厂店的开拓、团购市场的开拓、网购市场的开拓，还有校园店等等，要多方面多举措地想办法才有机会。
中投顾问轻工业研究员朱庆骅表示，现在很多品牌终端门店的产品陈列缺乏系列风格，就是源于前期定位不清，当年跑马圈地的时候，根本没有考虑到现在出现的问题。再则，很多门店几个月内都不更新形象，呈现的都是打折信息，没有新鲜度，造成消费者如看同一场戏的视觉疲惫。
据悉，匹克正在对其店面形象进行更新。经过全新设计的“第七代门店”已经开始在一些区域进行试点，预计倒2013年底，全国将有近1000家门店完成更新。匹克第七代门店采用更加国际化的设计，要求店面面积必须达到100平方米以上，并在商品陈列上坚持篮球核心的定位，展现产品的专业化和系列化，整体效果更有视觉冲击力，能够给消费者带来更好的购物体验。
正如一些业内专家所言，过去那种依靠开店取得销量增长的时代已经过去，未来的竞争必定是单店效率的比拼。“整合店铺资源、关店不是最终目的，提升优质单店的盈利能力才是重点。”匹克CEO许志华表示，结构的调整，渠道的优化，也是在为经销商负责，减少了压力，经销商才有更多的精力投入到有盈利潜力的门店。为了实现这个目标，匹克在2011年秋季就开始为经销商减负，采取了“零库存”的订单管理策略，鼓励经销商开设直营店，并于今年年初专门成立了终端营运管理中心，指导终端科学、规范并及时根据市场的变化做出营销反应。
通过国际化转型升级。十八大代表、福建省省长苏树林在接受采访时举了一个例子，国内知名鞋企匹克的篮球鞋在过去出口美国只能卖到10美元一双，现在作为NBA的第三大赞助商，匹克篮球鞋可以在美国卖到80美元一双，这就是传统产业改造升级的成果。
匹克启动了品牌国际化战略，在全球市场执行品牌先行、产品后进的策略，利用国际化品牌拉动国际市场。匹克为打造国际化品牌做足了知识产权、产品质量国际标准、上市融资等多方面准备。
因为姚明，NBA成为匹克第一个合作的目标。他们通过签约姚明所在的休斯顿火箭队，以及欧洲篮球全明星赛等赛事，随后又和世界最高的篮球主管机构国际篮联（FIBA）达成了全球战略合作协议，国际化资源配置实现了大幅升级。并通过与NBA、FIBA、WTA及其他国家的体育组织机构合作，进行品牌文化的输出与渗透。有了NBA及其球员的背书，使匹克赢得了美国消费者的兴趣与消费欲望，也借此赢得了美国连锁销售集团以及NBA联盟内多个俱乐部伸出的橄榄枝，洽谈进入其连锁商店、Teamshop等。伦敦奥运会期间，匹克的奥运营销同样也带给人震撼。