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摘 要：中职学校管理最关键的一个问题就是如何激励教师的工作积极性，让他们以最大的热情投入工作中，以便取得最好的工作绩效。教师是文化层次普遍较高的一个群体，所以他们的公平意识较强，对学校领导的管理行为是否感到公平，则往往成为他们能否主动、积极工作的一个重要因素。因此，“公平理论”在中职学校管理中就具有较大的现实意义。
提高学校管理绩效已成为各中职学校管理者所追求的共同目标，但是对于自我管理性较强、工作创新性较强而又难以量化的教师群体来说，仅仅靠他们完成基本的工作要求是远远不够的，还必须想办法让其做出更加卓越的行为表现，即组织公民行为。从社会交换理论的观点看，当员工在组织中感受到公正时，他们会表现出一些组织公民行为，对组织予以适当的回报。Organ（1988）认为员工们长期一贯的组织公民行为能够提高组织的效能，也有诸多研究证实组织公平感与组织公民行为之间具有显著的正相关。由此可见，公平理论与学校管理有着密切的关系。
一、公平理论概说
公平理论是美国行为科学家、管理心理学家斯塔西·亚当斯（J.S.Adams）于二十世纪六十年代提出的一种管理学理论。公平理论即分配公平或结果公平，该理论主要研究管理者如何避免分配不当，以使某一集体中的每个成员在分配中都获得公平感，从而激励起工作积极性和创造性。
公平理论认为，职工的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值的影响，而且还受到报酬的相对值的影响。所谓相对值是指个人所付出的劳动及所得到的报酬与他人进行横向比较所得到的结果，也包括个人目前付出的劳动及所得报酬与自己过去进行纵向比较所得到的结果。更重要的是与参照对象比较的相对值的大小。人们通常要将自己的投入（学历层次、工作能力、努力程度、工作时间、工作成效等）和回报（工资、奖金、津贴、晋升、荣誉、地位等），与一个和自己条件相仿的人的投入和回报相比较。如果比较结果大体相同，就会有公平感，心情舒畅，安心工作；如果比较结果不相等或者说相差较远，就会产生不公平感，从而心情低落，工作不积极，也有人以减少自己的支出来寻求公平感或干脆跳槽。还有一种情况叫利己不公平，就是投入少而得到的多，它会让人产生负疚感，造成心理压力。
可见，公平感会在很大程度上影响员工的工作积极性，从而影响管理人员的工作成效，所以，我们应该借鉴公平理论，提高中职学校的管理效率。
二、学校管理中的不公平及其影响
教职工的工作积极性是一个不可忽视的因素，而不公平感会极大地降低教师的工作热情。一般而言，学校管理中的不公平分两种：一是客观上的公平与否，如奖励分配制度的不完善、管理者素质较差或作风不正、人事管理制度的不合理；二是主观认识上的正确与否，如认识的片面、情感的偏激、传统的公平观念等。
1、客观不公平
客观不公平主要有以下几个方面的表现：
（1）工作安排不合理
学校领导安排工作不合理，教师会产生不公平感。比如有的学校领导在给那些不好说话、意见又多的教师安排工作时，为避免麻烦，会考虑安排他们相对容易的工作；那些平时任劳任怨的教师就会承担难的、量大的工作。这样就会让一部分教师产生不公平感，虽然不一定敢言，但肯定会影响到工作情绪和积极性。还有的学校领导在安排任教班级时也显得不公平：把自己或自己的亲信、亲戚安排教基础好、纪律好的班，其他和领导关系不好的教师则教“放牛”班。这样就会让其他教师感到不公平，打击教师的工作积极性，认为自己再辛苦也比过“关系”，也会造成教职工中的人际关系矛盾。
（2）奖励制度不公平
有些学校领导由于不敢得罪人，奖金实行平均主义，拉不开档次，干多干少一个样，结果让积极的人变得没上进心了；还有一些学校的领导，总是叫教师体会学校的难处，学校没有钱发奖金，但是唯有领导照领不误，其他教师的奖金只是白条，迟迟不兑现。当然，前面的都是横向对比，纵向对比也有让教师觉得不公平的地方：付出同样的劳动，取得同样的成绩，猪肉价从七、八元涨到了十四、五元，奖金不仅没有增加，反而减少了，领导解释说学校有困难，奖金按所得数的六折算……这样怎么能够保证教师的工作不“打折”呢？
（3）领导选拔与教师晋升制度不公平
有的学校领导的选拔按个人意思进行，使民主成了空谈，上级下来监督选举也完全是走过场而已，一切结果尽在掌握之中。虽然很多教师对此不满，但只能是无奈。职务晋升、工资晋级、总结评比上，实行排队等候制，很多中青年教师工作量大，工作表现好，工作成绩突出，但是由于资历不够，各种机会都得让给“老资格”，这种不公平的做法极大地损伤了中青年教师的积极性。于是，年轻教师无意进取，坐等年头；老教师得到优待也不起激励作用，认为是“多年媳妇熬成婆”的结果。
（4）领导工作方法与工作作风不好
有的领导工作作风不好，想当然地处理一些重要问题；个别领导对教师亲疏不一，处理问题不能一碗水端平；个别学校领导利用奖酬来培植个人感情和个人权威，有什么好处先照顾与自己关系好的教师；极个别领导甚至侵吞集体财产等。这些做法都会引发教师的不公平感，严重挫伤教师的积极性。
2、主观不公平
不公平感是一种主观感受，这种主观反应受人的知识经验、意识倾向、世界观等因素的影响。因而，对于本来比较公平的客观现实，主观上也有可能判断为不公平。产生主观不公平感主要有以下两方面的因素：
（1）自身的心理因素
人们总是有这样一种心理定势，即对别人的绩效估价过低而对自己的贡献估价过高。结果使职工常对自己的奖酬感到不满意。由于教师劳动方式的个体性和独立性，决定了教师在工作上多见自己少见别人，他们大都有一种“看人不如己”、“别人挑担轻松”的知觉心理，把公平合理的差别看作不公平，有些人甚至只比报酬多少，不比贡献大小。这是由于教师个人判断错误而引起的不公。 （2）公平观的影响
社会上存在着三种最基本的公平观：贡献律、平均律和需要律。而其中的平均律是封建社会中所崇尚的公平观，认为公平就是不论劳动贡献如何，大家一律获得同样的报酬。少数教师错误地认为，大家得到的一样多才是公平，他们习惯于不管干多干少、干好干坏、干与不干，应人人有份、平均分配，甚至做干部也要轮流来。这样一来，那些贡献大的人得到的回报多时，他们就会觉得不公平；而如果随他们的意，对于那些贡献大的又不公平了。
三、学校管理者应该运用“公平理论”，做到学校管理公平
从上面的分析我们可以知道，不管是主观方面的不公平感还是客观方面的不公平感，都会挫伤教师的工作积极性，影响工作绩效，不利于学校的管理。所以我们的学校管理者在实际管理过程当中，应该努力避免教师产生不公平感。下面我们就来谈一下学校管理者应该如何做到学校管理公平。
1、学校管理者应该合理安排教师的工作
要尽量做到“人尽其才”，使工作与人的才能得到最佳匹配。不能以是否听话和与自己关系的亲疏来作为安排工作的参照条件，要真正做到按教师的能力来安排工作，并且努力做到工作划分公平化，使岗位、贡献与成果有机地联系起来，尽可能使之量化，实行目标管理。
2、制定科学的考核标准和奖励制度
对各项工作的评定，尽量做到量化，这样就可以在合理评定教师绩效的基础上，公开奖励教师，并使贡献与奖励有机地联系起来。要尽可能公平，避免“有功不受禄”、“无功受大禄”的不公平现象，建立平等的竞争环境和机制，打破平均主义，实行按劳分配，奖勤罚懒，使多得者安心、少得者心服，充分调动每个教师的工作积极性。
3、尊重并正确评价教师
由于教师这个群体是一个文化水平较高的群体，所以他们被尊重的需要比一般人更强烈，他们希望领导能合理地安排他们的工作，希望得到领导的正确评价，希望适当地参与学校的一些管理工作……教师对各种评价都很重视，公正的肯定性评价有利于强化他们的自尊心；反之，不公正的否定性的评价却容易伤害他们的自尊心。
4、端正领导作风
学校管理者应该深入实际，紧密联系群众，实事求是，力求处理问题公开、公正、公平，不要以公谋私，这样才能消除教师的不满情绪。比如某个学校尽管奖金不多，但只要学校领导以身作则，没有双重标准，分配得公平合理，还是能发挥激励作用的。
5、教育教师树立正确的公平观
学校管理者要加强对教师的思想教育，引导他们对自己、对别人有一种正确的知觉和评价，教育他们要克服平均主义这种不正确的公平观。在公平分配的基础上要大力提倡无私的奉献精神，注意在物质鼓励的同时给予适当的精神鼓励，一句公正的表扬，对教师来说，其激励作用也是相当大的。
如果学校管理者能够做到以上几点，那么就能借鉴公平理论，利用分配的公平极大地激励教师的工作热情，让公平的分配成为调动教师工作积极性的有力杠杆，提高中职学校管理效率，为学校的发展提供有力的支持。
四、结束语
在教师这个特殊的团体，尽管应该大力提倡无私的奉献精神，但是教师也是人，也有各个方面的需要；而且作为知识分子，教师对于平等公正的工作氛围有着更为强烈的诉求，他希望自己的贡献（承担的工作量、具备的能力、取得的成绩）能换回相应的报酬。从某种意义上说，这也是个人被社会承认的一种具体表现，倘能如愿，就会激发起更高的工作热情和积极性；否则就会大大挫伤其积极性，轻则消极怠工，重则萌生去意。
学校管理者如果能够借鉴、吸取公平理论的合理因素，用于学校管理并正确操作，那么，它对于加强学校的公平管理、创设一个良好的校内小气候、提高管理效率，对于激发广大教师的工作热情，都能起到重要的作用。
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摘要：行政事业单位内部控制，决定着行政事业单位的绩效管理水平，以及社会和谐稳定发展。由于预算绩效管理与内部控制存在较为紧密的关系，行政事业单位内部控制与绩效预算管理工作是为了有效提高工作质量和效率，但是内部控制工作的开展情况也影响着行政事业单位预算绩效管理工作的执行情况。当前我国行政事业单位预算绩效管理工作存在众多的问题和认识误区，信息化程度较低，难以与风险评估进行有效的衔接。所以必须进一步优化行政事业单位的预算绩效管理工作。本文基于此背景下简要分析，内控视角下行政事业单位预算绩效管理体系的构建，提出具体的构建策略，希冀充分发挥绩效管理的重要作用。
关键词：内控；行政事业单位；绩效预算；管理体系
内部控制与预算绩效管理存在紧密的关系。随着我国社会主义市场经济快速发展，行政事业单位的预算管理模式也逐渐完善，当前处于推行全面预算管理改革中，各行政事业单位不断的探索不要强化预算管理绩效考核评价体系构建。预算管理能够提高行政事业单位的资金使用效益，有助于协助行政事业单位制定科学合理的决策，切实提高综合管理水平。100万从以下几方面探讨基于内控视角下，行政事业单位预算绩效管理体系的构建必要性，以及当前行政事业单位预算管理绩效模式存在的各类问题，并针对问题提出具体的强化策略。
一、内控视角下行政事业单位预算绩效管理考核体系构建的重要性
（一）预算绩效考核评价体系理论概述
有关部门建立预算绩效考核体系，制定相关的评价方法，设立相关部门，对预算评价标准与指标进行客观和公正的评价。事业单位构建预算管理绩效考评体系不仅要组织实施单位内的预算绩效评价工作，也应当进一步落实上级领导给出的整改意见，将计算预校考核评价，重点放置于具有明显的经济影响和社会影响的项目支出上，并且根据实际情况，科学合理地制定预算管理绩效考评体系。
（二）行政事业单位预算绩效管理考核体系构建的必要性
预算管理是行政事业单位中财务管理工作中的基础内容，能够确保财务工作的有效进行，有效减少资源与资金盲目浪费情况，从而促使事业单位的各项活动有效开展，对于构建行政事业单位的经费保障体系，有极为重要的影响作用。绩效预算考评与传统的预算管理模式有所不同，能够提高行政事业单位的公共服务水平与资金使用效率，能够满足政府预算改革的多元化发展潮流。同时绩效管理体系的建立，有助于促进行政事业单位可持续发展，也是行政事业单位发展的必然趋势。
二、行政事业单位预算管理绩效模式存在的问题探讨
（一）并未引起充分的重视
虽然近年来中国行政事业单位已经逐步引入了绩效考评理念，但是却并未重视预算绩效管理工作，主要原因在于，由于受到传统经济观念与体制的影响，并未正确认识绩效考核的重要性，会出现项目重复盲目开发，或者是经费出现铺张浪费等问题。再加之，部分行政事业单位中的管理部门并未树立正确的管理意识与责任，也并未与财务部门进行有效的工作协调，无法进行高效的预算绩效考核工作。
（二）缺乏科学合理的预算管理考评体系
构建预算管理绩效考评体系，有助于提高预算绩效考评水平，对于行政事业单位的各部门公共财产进行综合性考评。当前，预算管理绩效考评体系的实践操作过程中，对于考评对象的选择，确定考核方法与绩效目标存在着众多的问题，所以绩效考评的结果也缺乏准确性，无法作为行政事业单位资金预算支出的凭证。这些问题严重影响着行政事业单位部门参与计算绩效管理工作的主动性，也会导致预算管理绩效考评体系实施趋于表面，严重丧失了绩效考评应有的权威性。
（三）并未对绩效考评结构进行全面研究
行政事业单位预算管理考评，主要包括业务考评与财务考评。业务考评是对业务活动树立项目目标是否科学合理与项目完成情况、产生的经济效益，进行业务考评，此种考评是以考评结果为导向，也是预算绩效考评中的重点内容。财务考评则是对资金的落实以及项目支出情况进行考评。由于我国大部分行政事业单位并未科学研究预算资金绩效考评，缺乏对考评的定性研究与定量研究，严重降低了绩效考评体系的真实性和可信度。
三、内控视角下行政事业单位预算绩效管理考核体系构建方法
（一）充分重视预算管理绩效考评体系的重要性，进一步强化责任主体
通过强化构建预算管理考评体系，加强对预算管理绩效考评体系的重视度，有效落实，落实相关工作，加强行政事业单位的基础工作，从而加强单位的资金统筹安排与预算管理工作。加强行政事业单位的责任主体，科学合理的编制单位预算情况，有助于提高行政事业单位的内部控制水平。
（二）重视内部控制与计算与校培训教育工作
行政事业单位应当进一步加强教育宣传工作，切实增强相关人员对于内部控制与预算绩效管理工作的正确认知，明确财政资金使用的重要性，各单位能够有效地开展经济活动，进一步加强内控控制与计算各项管理工作。行政事业单位组织开展多元化的培训活动，鼓励行政事业单位的全体员工积极踊跃地参与培训活动中，不断完善并提高自身的财务管理技能，增强内部控制能力，提高综合素养。员工通过培训掌握预算绩效管理与内部控制相关知识点，也为行政事业单位内部控制工作与计算绩效管理工作的有序开展提供了科学合理的配合。
（三）建立科学完善的预算管理绩效考评体系
行政事业单位与一般的经营企业有所不同，行政事业单位不能看到直接的经济效益，所以难以通过成本与产出、进行有效评估。对于各类问题，事业单位大多采用先易后难的方法，将各部门的重点任务与职能有效联系起来，并结合紧密的项目作为考评对象，从而选择定量的指标进行考核，通过定性指标进行辅助，进一步增强绩效考评体系的利用价值和可操作性。通过制定具有共性的考评指标来有效的应对项目与单位间的不同特点，有助于增强行政事业单位的预算绩效考评体系的可比性。
（四）充分重视预算绩效管理过程中的风险控制
行政事业单位进行预算管理工作，应当充分重视预算管理阶段的多元化要求，扭转传统的分配式方式，进一步强化预算执行力度，通过建立并完善预算执行追踪机制，对于项目实施单位进行有效的监督管理，科学合理的分析预算执行情况，并且进行记录和总结。通过健全执行制度，分析预算工作的执行进度，了解预算绩效管理工作的实际情况，将重要信息向上级沟通和汇报，有助于促使行政事业单位各部门的信息高效传递现实，提高沟通的高效率，充分发挥绩效管理的激励作用。
（五）有效利用绩效管理考评结果
行政事业单位不仅要加强对绩效考评结果的重视程度，也应当有效应用，并且将其当做行政事业单位年度预算的重要参考依据，有效地减少预算资金的分配情况，取消实施效果差的项目，有助于提高资金的使用效率。根据行政事业单位的实际发展需求以及存在的各类问题，制定科学可操作的具体措施，对于现有的问题进行有效的解决，建立科学合理的预算管理绩效考评制度，能够向社会公开宣传工作，有助于提高社会群众对于行政事业单位绩效考评的参与程度。
四、结语
综上所述，我们能够看出，行政事业单位中构建预算管理绩效考评体系，通过强化预算管理工作，制定科学严格的监督体系，紧密追踪，并且保障各项项目实施进度与完成情况，有助于提高行政事业单位的内控管理水平，确保行政事业单位的各项工作公开透明。行政事业单位必须正确认识新时期财务管理工作的重要性，基于内控市场下有效地建立绩效预算管理体系，紧密结合自身的实际发展情况，充分重视绩效管理工作中的各单位紧密沟通，有效地进行风险防控，利用绩效管理工作效果，进一步增强财政资金的使用效率，有助于促进行政事业单位可持续发展。
参考文献
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摘 要我国的医疗改革逐步深化，卫生部对于公立医院的改革也提出了一系列的要求。其中，包括公立医院需要进一步完善医院的分配制度改革，建立以公益性质和运行效率为核心的绩效考核体系，健全以服务质量、数量和患者满意度为核心的内部分配机制，实行能够体现岗位绩效和分级、分类管理要求的收入分配制度。
关键词公立医院 管理人员 行政 绩效改革
行政管理人员是医院的关键部分，其服务质量与工作效率对医院的整体运行有重要影响，因此不能忽视医院行政人员的绩效考核。奖金分配是医院关键的经济调控方式，它能够有效地激励职工的工作热情，同时可以挖掘个人潜能。[1]因此，需要建立一套行之有效的奖金分配方案来配合医院绩效考核，并且有效的绩效奖金改革措施对于提高公立医院绩效具有十分重要的作用。
一、公立医院行政管理人员的奖金分配的基本情况
一直以来，医院行政人员工作的重要性和价值在医院运行过程中都得到了医护人员的肯定。大部分人认为，行政工作是一项缺乏技术含量的工作，同时它不能为医院产生直接的经济价值，甚至在部分公立医院中流传着在医院奖金分配上是临床养着行政的说法。这种对于行政管理工作的偏见，使医院行政人员在医院内部分配中一直处于弱势地位，主要表现为行政人员收入低于临床一线医务人员固有薪资。因为医院行政管理人员的工作具有不易量化的特点，使部分医院的行政管理部门的绩效考核不能以业绩形态呈现，所以在奖金分配方面多利用全员平均奖的方式分配奖金。一般情况下，医院行政管理人员的奖金是固定的，与其工作量及工作效果无关，因此在医院行政管理人员的奖金分配方面体现不出多劳多得的原则。正是由于制度上的不完善，导致行政管理人员的工作主动性和积极性不高。基于此，公立医院对于行政管理人员的绩效奖金分配改革必须提上日程。
二、难以对行政管理人员进行奖金考核的因素
随着时代的发展与进步，医院对于行政管理人员提出了较高的要求。医院管理者逐渐重视“向管理要效益”这一管理理念。因此，必须改革行政管理人员的绩效奖金分配制度。行政管理工作存在的以下特点是影响行政管理人员进行奖金考核的因素。
（一）行政工作不能够直接创造经济效益
首先，行政工作不能够直接为医院带来经济效益。因为行政管理人员的工作具有间接性、潜在性、模糊性等特点，所以在考核行政管理人员工作效率时不能利用经济指标、平均住院率、工作量等定量指标进行工作考核。行政管理人员考核指标的主要特点是定量指标少，定性指标多，同时在进行定性指标考核时极易受人为因素的影响。其次，考核的指标不够完整，不能覆盖行政工作各个方面，无法体现不同行政管理工作的工作效果和具體内容。[2]因为不能对行政管理工作进行有效的绩效评估，所以导致不能确定行政各部门绩效奖金的分配。
（二）行政工作种类繁杂，且无可比较性
在医院工作中，行政管理人员是服务于整个医院的，既需要保障临床一线后勤和服务质量，又需要应对院外相关检查部门审核考察。依据行政部门的工作性质及特点，可以把行政管理人员分为高级管理人员、中级管理人员和基层管理人员三类。依据行政部门岗位的不同又分为党办、院办、护理部、医务处、财务处、人事处、后勤处、科教处等。以上部门从事的工作之间互有交叉，但具体的管理职能又各不相同。除此之外，即便是同一部门的工作职能也各不相同，以人事处为例，可以把人事处划分为人事档案管理科、离退休科、职称管理科、工资薪金管理科；财务处可划分为医保科、财务科、门诊收费科、住院结账科、物价科等。正是因为工作内容的不同，所以在对行政人员进行绩效奖金考核时，难以制定合理有效的考核指标对不同的科室进行统一评价，以保证考核的合理性及公平性。
（三）难以界定行政考核各项指标标准
因为医院行政管理人员的工作考核指标的特点是定量少、定性多，所以在绩效考核中多采用主观描述的方法，如年终个人总结、科室评语、选评优秀等方式。但是由于没有准确的指标标准对不合格、合格、优秀进行划分，导致在医院行政管理人员的绩效考核方面存在一定的随意性，考核流于形式，考核结果不能服众。基于以上原因，医院行政管理人员的绩效奖金分配无法体现多劳多得，重要部门、岗位与普通岗位区别不大。[3]
三、行政管理人员进行奖金改革
（一）绩效分配与职业培训与继续教育挂钩
医院行政管理部门职员的综合素质较临床科室而言不高，但是人们越来越重视管理工作，人们对行政管理工作的要求也随之增加。因此，需要医院原有的行政人员及时更新知识，医院要在职业培训、继续教育与绩效奖金分配之间建立联系，为行政管理人员制定必须完成的绩效项目，对达成计划的科室予以奖励。
（二）鼓励行政人员积极创新工作流程
医院需要鼓励工作人员创新工作流程，将节约下来的资金按照一定比例奖励给勇于创新的工作人员，使医院与职工实现共谋发展。同时，临床科室和患者也能节约时间，创造出几方共同获利的局面，这种方法能够充分调动医院行政管理人员的工作积极性。
（三）建立以支出为主的绩效考核机制
因为行政管理工作不能够直接为医院创造经济价值，使考核行政管理工作成为影响医院绩效改革的重要因素。因为不能以收入为主考核机制的方式对行政管理工作进行考核，所以可以考虑以支出为主的考核方式，即把行政科室下一年度总的办公消耗的预算金额作为科室成本的上限数。当行政科室进行下一年度考核时，办公消耗金额小于年初下达的预算办公金额上限，那么公立医院就可以考虑将节约下来的成本按照一定比例奖励给行政科室职工。[4]
四、结语
由于医院行政管理人员的绩效考核不同于临床医护人员的考核，受行政管理人员工作特点所影响，在对行政管理人员进行绩效考核时，一般定性的指标多，定量的指标少。因此，需要医院在实际的工作中不断完善考核指标，并运用于行政管理工作中，不断完善医院的管理工作，促进医院顺利实现战略目标。
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一、讨论绩效管理的重要性
在我国，一种检查与评比的管理实践机制普遍被应用，应用这种机制的企业的管理模式相对成熟，其领导在绩效管理方面相对重视。目前，经过一些初步的摸索阶段，绩效管理已经有了相对的经验与解决办法。但是在管理的认知方面还存在不足，例如:企业的公平目标与激励体制不能很好地发挥出来。不能实现企业的导向作用。检查与评比的实践机制的特点如下:详细列出工作计划以及工作标准，需要考核的项目很多，但指标占用较小；加分机制少，但扣分机制多；考核的项目来源不确定，通常通过抽样调查的方式；企业组成项目考察组对下级部门进行调查和监督，但不能体现企业业绩的考核。通过检查与评比的实践管理机制采取不定时间的考察与监督可以促进企业的工作效率和工作质量，从而造就了一种压力感，使得企业员工按照企业的标准与制度尽全力去完成工作要求，在一定程度上促进了企业的业务发展与管理。此种实践机制存在了两个弊端:首先是考核结果没有力度。结果好不代表贡献多，结果不好不代表贡献少。这种情况严重阻碍了公平与激励机制的进行；继而限制了企业管理的导向。随着考察项目的增多，不能体现考察重点，因此，降低了员工的积极性与不能很好的实现理想目标。
二、国内绩效管理现状分析
1、考察项目的增多，降低了员工的积极性与理想目标，指标相对较小，同时会使员工造成混淆，丧失追求更高指标的机会。
2、通过抽查的方式对员工进行考核。在抽查过程中出现问题的员工往往推卸自身责任，并没有自我深刻反省反而自认倒霉。通常有一种混淆观念:别人运气好，没有被发现问题所以考核成绩高，自己运气不好所以考核成绩低。造成了大部分考核者不认同此种考核方式。
3、通常考核人员不能完全理解被考核人员的工作性质和核心，从而造成考核结果的不稳定性和误差。大部分情况考核人员并不是被考核者的上级关系，所以不必对被考核者的业务承担责任，从而造成考核结果的不真实与随意性，直接降低了员工的积极性并且会对考核的公平与公正性产生怀疑。
三、在企业人力资源管理中应用绩效管理的措施
从公司绩效管理出现的问题来看，可以归纳为:工作勤奋者反而在绩效考核中名列末尾，以及未能考虑到不同岗位的工作特点。这样一来，必然在最后的规制制度执行上存在着“悖论”。同时，在具有着“中国特点”的考核项目上，如果出现不足之处，会大大降低员工工作的积极性与创造性。如果完善一些相对考核指标包括品德、能力、成绩等方面，同时包括企业业绩和加大企业的考核比重，把重点放在品德、能力、成绩等方面延伸的考核指标中，并细化出多个不同方面的等级，并阐述每个等级的具体意义，考核时需要与被考核人员的实际行动相对应，就能对每个被考核者的成绩进行加分。所以，在各大企业实施自我管理的模式能够强化并提高各个企业所面临的困难和问题，这也是世界所推行的一种方法。此种自我管理模式的理念是一种基于对人类一种坚持理念，称为“Y”理念。“Y”理念可以解释为:员工工作的态度正确，工作状态如娱乐时轻松自在；一旦企业员工对工作进行了承诺，必将在自己的行为方面进行自我认知、自我监督、自我控制，一切为了更好地完成任务而努力；一般来说，每个员工都能自己承担责任并且用于寻求责任；不只是管理者，员工也具有重大决策的能力。自我管理的模式通过实质性的前进目标，企业员工具备主动追求并完成目标的能力；下级拥有上级给予的管理范围之内的责任权限，较少插手管理下级工作；较少进行阶段考核，比较注视最后结果；充分实施对员工的促进作用，体现能者多劳的思想。最终的考核结果关系到员工的薪资与岗位的升降问题。
一、控制导向型预算体制的逆向激励
与多数国家一样，中国目前继续采用传统的条目基础的投入预算体制：资源配置以预先规定的用途为基础，不与绩效挂钩。每个用途都规定开支标准。机构和官员被要求满足这些标准，无论绩效如何。问题在于：支出标准很难约束政府活动的范围和公共投资的规模，逾越标准的各种机会主义行为也极难被有效监管。支出节约则意味着“犯傻”：机构及绩效管理中的激励机制设计难题有效的激励机制设计必须面对五个难题：逆向激励、环境噪声、目标互斥、配置冲突和分析方法文/王雍君其成员不仅得不到任何好处，反而发出了“资金超出需要”的信号。后者将机构置于下一轮预算被削减的境地。这就是投入预算体制固有的逆向激励—奖赏浪费、惩罚节约。吊诡的是：为支[]出控制而量身定制的投入预算体制，最终却走向自己的反面。包括中国在内，许多国家和政府的预算体制都在某种程度上陷入了这一困境，从而与绩效管理所要求的“合理成本”和“支出节约”理念背道而驰。适当的绩效激励机制设计面对的第一个难题，就是消除或抑制源于投入预算体制的逆向激励。有好些方法可供选择，将成本要素纳入绩效计量可作为最优方法。3E（经济性、效率和有效性）中的每个“E”都涉及成本。目前官方发布了指导绩效评价与管理的大量文件，但几乎没有哪个文件强制要求机构在报告产出（效率）和成果（有效性）的同时，一并报告相应的成本。财政成本最终被全部转嫁给纳税人的事实，也使公共官员极易忽视和漠视其活动的财政成本。这是成本层面的逆向激励问题极难得到重视、更不用得到解决的关键原因。公共机构通常具有隐瞒真实成本（以及公众服务需求）信息的强烈动机，也加剧了逆向激励。“三重激励”可作为可信和可靠的解决方案。具体地讲，对机构及其成员的奖罚不仅应与产出和成果挂钩，也应一并与相关成本挂钩。成本并非越低越好，因为牺牲产出和成果的成本节约并不合意。三重激励机制依托“产出成本”和“成果成本”的核算技术的发展，在公共部门中开发作业成本法（ABC）和成本会计因而至关重要。权责发生制财务会计可作为有用的起点。就公共部门成本核算方法与技术而言，中国与发达国家的差距非常大，亟需急起直追，但前提是足够的政治意愿，包括从传统的“人民话语”到“纳税人话语”的政治转向。
二、环境噪声与目标互斥
绩效激励机制强调以结果导向绩效的好坏作为奖罚基准。但除非结果可以通过机构管理者的努力加以控制，否则奖罚就没有意义，因为没有人能够对不可控的结果负责。举例来说，谁应对“小行星撞击地球”负责？绩效管理中的环境噪声与此类似。环境因素（不可控）和管理努力（可控）绩效评价与预算的融合虽然至关紧要，但并非当务之急。当务之急是设计适当的激励机制，以促进官员从不作为心态转向持续关注以合理成本交付公众偏好的政策与服务。当前“全面绩效管理”运动出现了新特点：从强调绩效评价转向强调绩效激励，以及绩效与预算的融合—把预算作为促进绩效的工具，从而形成某种意义上的绩效预算。目前忽视乃至漠视激励机制建设的倾向依然令人担忧。在这种情况下，绩效运动滑向形式主义的风险非常高。为扭转这一局面，有必要清晰鉴别绩效激励机制设计的五个难题。控制导向型预算体制的逆向激励与多数国家一样，中国目前继续采用传统的条目基础的投入预算体制：资源配置以预先规定的用途为基础，不与绩效挂钩。每个用途都规定开支标准。机构和官员被要求满足这些标准，无论绩效如何。问题在于：支出标准很难约束政府活动的范围和公共投资的规模，逾越标准的各种机会主义行为也极难被有效监管。支出节约则意味着“犯傻”：机构及都会影响结果。许多规划受到环境因素的显著影响。北京的大气质量在很大程度上取决于天气。设想某年环保机构付出了巨大的管理努力，但因“天公不作美”以至未能使大气质量好转；或者某年环保机构无所作为，但因“天公作美”以至大气质量出乎意料地好。在前一种情况下，应惩罚环保机构和机构管理者吗？在后一种情况下应予奖励吗？如果这样，等于对那些机构无力控制的环境噪声实施奖罚—多少有点荒唐。要实施基于结果的绩效激励，必须将环境噪声从绩效计量（大气质量）的影响，与机构管理的影响分离开来。奖罚只应针对机构管理对结果造成的影响。匪夷所思的是：尽管噪声问题如此普遍和严重，受到关注的程度却很低。只要这个难题未被适当澄清和解决，朝向“绩效与预算挂钩”的努力很可能适得其反。绩效管理的复杂性和专业化，远远超出了包括改革者在内的多数人的想象。长期广泛的实践一再表明，在基本理论准备不足的情况下，一哄而上的运动式改革制造的问题，经常远远超过解决的问题。目标互斥使问题更加复杂。在“土壤保护规划”的例子中，四个可能的产出目标可分别界定为：减少水土流失、改善水质、改良土壤和增加产量。前三个目标具有同质性，并且与第四个具有内在一致性。在这种情况下，对每个目标实施奖罚不会损害其他目标—不存在目标互斥问题。但在“森林管理规划”的例子中，“木材产量”、“环境保护”和“发展旅游”这三个产出目标之间，互斥问题就会出现：追求其中的某个目标会损害其他目标。在这种情况下，基于该项规划的成败实施整体激励，就变得完全不合需要。正确的做法是针对每个目标的独立奖罚。否则，设想达成整个规划的成功将变得非常不现实。有意义的激励机制因而必须面对如下问题：究竟需要激励什么？这一问题也意味着：激励机制的正确设计—基于规划结构—比创建绩效计量指标重要得多。目前依然盛行的“绩效评价指标痴迷症”可以休矣。时下相对肤浅的绩效运动亟需灌输如下理念：规划结构的精心设计远比指标重要，尤其应注重发展目标趋同性的规划结构，以减少目标间或任务间的潜在冲突。如此，绩效激励机制的难题即可得到减轻。
三、配置冲突与分析方法
如果对“中小学午餐规划”的绩效评价表明其管理质量很差，是否表明政府应削减对这项规划的预算拨款？答案很可能是否定的。正确的答案甚至恰好相反：管理质量越差，越暗示需要更多的拨款。在真实世界中，类似问题很普遍，这是绩效激励机制设计中的另类难题：绩效越好，越应奖罚（包括增加拨款）吗？绩效越差，越应惩罚（包括削减拨款）吗？配置冲突由此而来：以绩效为基础还是以政策优先性为基础？绩效预算和绩效管理隐含如下信念：资源配置应以绩效为基础，激励机制也是如此。这一信念直接挑战政策优先性概念—在预算配置中的支配性角色。很少有人意识到：这个挑战在许多情况下是不必要的和不适当的。这是因为，政策驱动才是现代预算制度的灵魂；管理驱动只应从属和辅助政策驱动。易言之，政策驱动要求在确保资源可持续性和可承受性的前提下，预算资源的分配应充分反映政府政策的优先性，即使管理质量不能令人满意也是如此。另一方面，管理质量很高的规划，只要在政治没有吸引力或政策上不具优先性，拨款也可能需要削减或停止。适当的解决方法是将“双重评估”概念引入绩效评价中。双重评价指一并评价管理质量和资金需求量。管理质量反映绩效，资金需求量反映政策优先性。在此基础上，将规划、活动或产出区分为四类组合，并且只应将激励机制应用于其中的两类组合：管理质量高-资金需求量大，管理质量低-资金需求量低。其他两类组合并不适合绩效激励机制。进一步的考虑还有分析方法问题。单一的绩效评价方法—评价实际值与目标值间的偏差—对于有效激励并不充分，除非扩展到变化（change）分析、归因（attribution）分析和贡献（contribution）分析。归因分析旨在鉴别和分离规划影响—要求分离环境噪声；贡献分析旨在鉴别规划影响中的哪些因素对结果做出了多大贡献。举例来说，在儿童保健规划的例子中，儿童体能改善在多大程度上源于儿童保健品、儿童药品、儿童疫苗的使用。
结语
在激励难题未得到澄清和解决的情况下，将绩效与奖罚（包括预算拨款）挂钩的努力，以及推动“全过程预算绩效管理”的努力，很可能演变为一场肤浅和高风险的形式主义游戏，无论主观意愿多么良好。时下的中国，比过去任何时候都需要鲜活、有深度的思想来引导明智的行动，这是防范和减少“折腾”的最优方法。
第一章绪论
一、研究背景
企业为了实现可持续的发展，需要对知识资源的有效管理和开发作为重要支柱，以取得良好的绩效作为保障，就像华为、联想、微软等知名企业一样，依赖＂知识＂的力量在商业浪潮中站稳脚跟并不断发展壮大。因而，知识管理作为管理学中的重要研究热点，一直受到众多研究学者的青睐。而知识管理过程中最为重要的内容和环节之一便是知识共享，知识共享能够使员工间的知识相互交流和扩散，充分提髙知识的使用价值，从而提升企业员工的工作绩效，进而帮助企业能够迅速有效的根据市场环境做出反应。
然而在实践中，企业内部的知识共享行为并不必然存在，并不是每一位员工都愿意向其他人分享其个人知识，原因主要在于下两个；一方面，员工自身害怕因为共享其个人知识而丧失原本在组织中的独特价值或竞争优势；另一方面，知识共享行为的是否发生在很大程度上会受到员工对企业内部沟通环境及工作环境满意程度的影响。要想让员工在企业内部产生有效的知识共享行为，就要从员工的角度出发，需要提高员工进行知识共享行为的意愿，而员工对于企业内部沟通环境化及工作环境的满意程度对员工的知识共享行为又能起到有效的激励作用。因此，如何有效提升员工的沟通满意度、工作满意度，激发员工的工作积极性和工作热情及共享意愿，如何更加有效促进员工共享行为的发生、工作绩效的提高，进而推动企业绩效的整体提升是做为企业的管理者需要深入思虑的热点问题。
二、研究目的及意义
（一）研究目的
本文运用文献分析法对相关理论研究进行回顾和梳理，发现针对员工满意度的已有研究主要是以工作满意度作为其衡量指标，很少有文献考虑衡量员工满意度的沟通环境因素；另外，有些学者分别就员工满意度、知识共享行为和工作绩效中的一项进行独立研究，或者是直接研究员工满意度对工作绩效的影响关系，很少有文献将知识共享行为作为中介变量，运用定量的实证分析方法来研究三者之间的关系。
因此，本文的研究目的是；首先，基于企业员工满意度的研究现状，以改善员工的沟通满意度、工作满意度作为切入点，在整理国内外文献的基础上进一步创新，界定员工满意度的内涵和维度，提出企业员工满意度通过知识共享行为对工作绩效影响机制的理论模型，为更好的探讨三者之间的关联提供新的视角；其次，希望通过文献阅读、企业人员的问卷调查及数据分析，解决以下几个问题；
（1）员工满意度、知识共享行为和工作绩效王者之间是否存在相关性？若具有相关性，其具体的相关关系又是如何？
（2）知识共享行为作为员工满意度与工作绩效关系的中介变量是否成立？
（3）员工满意度、知识共享行为和工作绩效在员王的不同个人属性上是否存在显著差异？
最后，通过实证的研究方法对所建模型进行验证，根据实证分析的结果为企业提供提升知识共享水平、改善工作绩效的相应对策和建议。
第二章文献综述
一、员工满意度研究综述
（一）员工满意度的内涵
一般性定义；提出单维的员工满意度概念，认为工作者只是用单一的满意感受看待其从事的工作及其工作环境，这种对员工满意度的解释只关注员工对于工作的总体倩感感知，并未考虑员工满意度的形成过程及深层原因；
期望差距性定义：该定义是以公平理论为基础，关注的是员工的公平感，认为员工时刻在W做比较的也理进行工作，在工作中如果员工所获得的现实工作价值回报髙于其期望获得的价值回报，而现实回报髙于期望回报的差距则反映的就是员工满意度，现实工作价值回报越髙则表明感受到的满意程度越高；
多层架构型定义：从关怀工作者对于工作整体的多角度评价视角出发，提出员工满意度不仅反映的是工作者对其工作可感知维度的主观感受，还是体现工作者对其从事工作各个构面的评价结果心。虽然至今的研究，关于工作的可感知维度及各个构面没有达到统一的认同，但相信随着实践的发展和相关认识的深入会使其相关研究变得更加丰富。
综上，本文从多层架构型定义的角度出发，认为员工满意度是反映员工对其从事工作的环境多方面感受，不仅包括对工作的薪酬福利、组织晋升等因素的感知，也包括对组织沟通环境因素的评价。因此，本文为了更加全面的衡量员工的满意度，创新地选取了员工的工作满意度和沟通满意度作为衡量员工满意度的重要指掠体系，
二、知识共享行为研究综述
知识共享，作为知识管理中尤为重要的内容和环节，能够促使员工间的知识相互交流与扩散，在共享双方扩大知识使用价值，从而凝聚成组织的核心竞争为、提升企业的经营绩效，进而使企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势和保持持续的健康发展。
（一）知识共享的内涵
关于知识共享的内涵界定一直没有统一的明确观点，只是不同的学者站在不同的研究角度对知识共享定义进行不同的阐述。本文在对相关文献系统梳理的基础上，将知识共享的内涵总结为以下几个观点；
1、知识转化观
从知识转化的角度，组织之间的显性知识与隐性知识相互转化的过程则是知识共享，在其提出的SECI模型中，将知识共享过程分为四个阶段：外在化、内在化、社会化和综合化。Ipe提出，知识共享不仅是个体转化知识的过程，还是将个体知识转化为他人能够理解、吸收和使用知识的过程脚。魏江根据知识共享的不同阶段过程，认为有由个体转化为个体的过程、由组织转化为个体的过程及由组织转化为组织的过程。
2、知识学习观
从知识学习的角度，Senge认为知识共享是在组织内部进行员工之间、团队之间相互学习、传播知识的过程，在这个过程中，个人拥有的特有知识可被提炼整合为组织拥有的同用知识，而组织的工作就是要促进这种学习的持续过程，真正的知识共享就是一种学习。
第三章研究假设与问卷设计。18
一、研究假设及理论模型。18
二、问卷设计及发放回收。21
第四章员工满意度、知识共享行为与工作绩效间关系的实证研究。25
一、描述性统计分析。25
二、信度与效度分析。27
第五章研究结论、建议与展望。45
一、研究结论。45
二、基于研究结论的企业管理建议。46
第四章员工满意度、知识共享行为与工作绩效间关系的实证研究
一、描述性统计分析
（―）样本描述性分析
本文从性别、年龄、是否管理者及教育背景等方面入手，从整体上把握研究数据的分布特征，对数据资料的基本信息进行描述性统计分析，具体分析的结果如表4—1所示：
第五章研究结论、建议与展望
一、研究结论
在实证分析部分，本文以员工满意度整体及衡量满意度的重要指标工作满意度和沟通满意度作为本文研究模型的前因变量，以知识共享行为作为中介变量，并以工作绩效作为结果变量，运用实证分析法探究员工满意度与知识共享行为和工作绩效这三者间的相互联系，得到以下研究结论；
（一）回归分析的结论
通过回归分析得出结论：员工满意度在整体上与知识共享行为具有明显的正相关影响作用，沟通满意度、工作满意度对知识共享行为存在明显的正相关影响，并且沟通满意度和工作满意度的不同维度与知识共享行为也具有明显的正相关影响作用；此外，知识共享行为对工作绩效及其两个维度都存在显著的正向作用影响，此中知识共享行为对关系绩效的作用程度较窝，而知识共享行为对任务绩效的作用程度较低；最后，通过中介效果分析可知，知识共享行为在员工满意度对工作绩效的关系过程中起部分中介作用。
（二）差异分析的结论
在单因素方差分析部分，主要分析了研究变量在员工性别、年龄、职位和学历度四个方面的差异性，通过有效数据分析得出结论；
1、不同性别对与同事的沟通、沟通氛围和知识共享行为有显著影响，并且女性员工在与同事的沟通、沟通氛围和知识共享行为方面的感知要高于男性员工；
2、在年龄方面，不同年龄段的员工在对沟通满意度、工作满意度、知识共享行为、工作绩效及各维度并无明显的差异性感知和影响；
3、在职位方面，不同职位的员工只有在与上级的沟通、晋升机会和任务绩效方面表现出显著的差异惟，管理者对与上级的沟通、晋升机会和任务绩效方面的重视程度。
摘要：社会经济的发展和医疗行业环境的变化使医院面临着巨大的竞争压力，为维护自身可持续发展，履行自身的社会职责，医院应主动提高服务质量、优化管理水平。加强关键绩效指标法在绩效管理中的应用是医院转变管理、促进自身发展的重要途径。本文简要阐述了关键绩效指标法的内涵，分析了医院绩效管理应遵循的基本原则，在此基础上论述了加强关键绩效指标法应用的具体策略。
关键词：关键绩效指标法；医院；绩效管理
绩效管理是管理者与员工之间就达成工作目标共识的前提下，以激励的方式促进员工完成绩效目标进而实现既定组织发展目标的管理方法。绩效管理已在现代企业中得到广泛应用，作为对员工工作积极性和管理质量有较高要求的医院来说，科学的绩效管理对其运行和发展来说意义重大，加强关键绩效指标法的应用变得十分迫切。
一、关键绩效指标法的内涵
所谓关键绩效指标法，是在帕累托定律和目标管理理论的指导下，全面分解和归纳企业的战略目标，找出其关键，以此为基础衍生出各个部门和岗位的基本绩效标准，并通过财务指标以及其他量化指标对绩效结果进行反映。医院绩效管理中的关键绩效指标法则以医院战略目标为分解和归纳的对象，寻找医院关键绩效指标。在此过程中，要充分结合专家的意见，并且各科室科主任应负责认真核定与细化该部门的关键绩效指标，以便确立最科学、最合理的部门级关键绩效指标；在部门级关键绩效指标确立后，进行下一步具体岗位关键绩效指标的分解与确定，最终，医院绩效管理体系借助于关键绩效指标的量化和细化而确立。
二、医院绩效管理的基本原则
（一）效率优先原则
绩效管理的最终目的是促进医院发展目标的实现，要实现绩效管理功能的深入挖掘，就必须明确关键岗位，确立关键绩效指标。要对关键岗位的制度、流程等内容进行深入分析，明确具体指标的峰值分布和其他具体指标的正负比关系，寻找重点指标。实现绩效工资分配，以按岗定薪为原则，尤其注重对临床一线等关键岗位的重视，兼顾效率公平，但要以效率为优先考核因素，充分考虑业务骨干、关键岗位等有重大贡献的员工的利益问题。
（二）绩效导向原则
借助于正确的组织、部门与个人目标的确立，绩效管理可以为各级部门和员工提供明确的工作方向。在第一时间指出并更正员工出现的工作失误，对其进行相应的工作引导或资源帮助。在绩效导向原则下，员工的工作方法会不断优化，工作态度也能够更加端正和积极，这有利于既定绩效目标的完成。
（三）收支节余原则
健康运转是医院进行科学绩效分配的基础，只有以一定的利润为前提，绩效管理才能坚持并得到认可。医院的运转不能完全依赖政府的财政补助，尤其在补助不到位的时候，如果失去医院利润的支持，其各项运行会受到严重冲击。因此，不断地产生利润是医院持续运行的关键，在绩效管理过程中，应加强收支节余方面的管理控制，以此来保障医院的可持续运行。
（四）公平公正公开原则
绩效管理的运行需要有健康机制的支持，因此，要注重机制的建立与完善，对不同的对象进行有差别的合理要求，即所谓的有针对性的绩效考核。然而，有针对性的绩效考核必然会面临公平公正的质疑，因此要优化信息管理，提高信息的透明度和公开性，并完善反馈机制，这是保证绩效考核公平公正的重要前提。分配办法不仅要经过全体管理层的讨论研究，还应该在医院内部公开发布。
三、关键绩效指标法在医院绩效管理中的具体实施
（一）分解总体战略目标与次级战略目标
医院要在总体上对整体战略目标加以明确，如何在市场中居于不败之地是每一所医院共同面临的问题。医院应明确自身的战略目标，反思最大优势和短板，寻找市场定位，制定鲜明的战略目标和奋斗方向，这是建立关键绩效指标体系的基础。在总体战略目标明确的基础上，要分解和归纳战略目标，一是时间上分解，二是层次上的分解，将大目标化解为小目标，将总体目标分解为具体目标，在此基础上确定每个职位的目标。
（二）选取关键绩效指标
第一，要对与战略目标相关指标加以明确，这些指标主要是财务状况与经营状况。第二，应针对不同的业务，确定相应的关键绩效指标。以资产利用效率考核为例，它与病床的利用率、医生的门诊人数等因素有较大关系，因此其关键指标包括人均业务工作量、医生的年门诊人次、床位使用率、平均住院日病床周转率等。第三，从本质上来说，我国的医院属于非盈利机构，具有教育、科研以及疾病预防等方面的神圣职责，因此在战略目标分解归纳中还应加强在上述责任方面的关注。医院应寻找教育、科研、预防等方面的关键指标，一般来说教育、科研经费占收入比，院内预防经费占收入比等指标可反映上述目标完成情况。
（三）建立适当的绩效考评体系
首先，建构月度常规考核体系，包括对日常管理与经营的考察，其目标是加强对医院日常运行状况的掌握。常规考核指标要充分考虑各个部门与科室的特殊性，例如，对于职能部门，应以服务态度、工作效率考核为主，而对于临床医疗科室等科室部门，在保证工作效率考核的同时还要加强对医疗质量的关注。第二，结合实际需要建构重点项目考核体系。对于具有特殊性的年度目标、临时性任务、亟待改革项目，应建构重点项目考核体系，以促进其推进和完成。一般来说，重点项目多为尝试性和开创性的。第三，建构年度绩效管理考核，实行全面考评。在此过程中，要将常规考核、重点项目考核的结果充分利用起来，全面总结医院年度发展状况，还可以将医疗事故视为医疗质量指标的减项，以便使年度考核更加全面准确。
（四）对考核结果进行分析
对比分析和因素分析是最主要的考核结果分析方法。对比分析是一个多方面、全方位的分析对比过程，其重点对比项目是与医院历史数据的对比、与同行业医院的对比。在与历史数据对比的过程中，要与当时医院的外部发展环境相结合进行分析，不可脱离语境。面对有竞争关系的对比医院，可选用其公开信息中的关键指标加以利用。因素分析则是分析影响关键指标计算的因素，计算各因素对关键绩效指标的影响程度，有助于医院能抓住问题的关键，有的放矢地进行完善和修正。
社会经济的深入变革与发展使医院的生存竞争压力与日俱增，医院注重绩效管理既是生存发展的需要，又是履行社会公共义务、维护人民生命安全与健康的必然选择。关键绩效指标法能够在很大程度上优化医院的绩效管理水平，建构关键绩效指标评价体系，不仅能够促进医院的日常运行和管理，也将促进医院战略目标的最终完成。因此，要加强关键绩效指标法在医院绩效管理中的应用，真正实现医院运行管理的升级。
参考文献：
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[2]成建敏，代鹏，张玉。完善以目标导向为原则的绩效管理体系[J].商场现代化，20xx(30).
[3]董军，张连俊，周亚春，王彦霞。医院绩效管理研究与实践[J].中国卫生质量管理，20xx(5).
摘要：在现代化金融机构管理制度下，如何进行绩效管理，提高银行整体管理水平，调动员工积极性，发挥主人翁精神，成为银行管理中重要的工作内容。本文就目前银行网点绩效考核管理中存在的一些问题进行了探析，提出提高银行管理水平、打造优秀的银行团队的几点策略，为银行提高工作效率，开拓市场具有一定的帮助。
关键词：银行网点；绩效考核；管理理念；制度改革
1、目前我国经济大发展前提下银行网点绩效考核存在的一些问题
1．1传统的管理理念仍占居主导。传统的管理理念是计划经济的产物，员工主动性差、积极性不足，做事与否都能得到报酬。在这样的经济体制下，银行管理不依靠绩效制度来约束和激励，员工做事按部就班，银行办事效率低，无法满足现代化生产力发展的需要。进入到市场经济体制后，这种传统的管理理念仍然有一定的影响力，使得人们的思维定式难以打破。此时引入绩效考核机制，虽然在一定程度上提升了员工的主动性和积极性，但是其可持续性难以实现。主要是因为银行管理层看待银行发展问题受传统管理理念影响，目光不够长远，对员工的激励也不够重视。使得银行绩效管理多止步于阶段性的成果，无从实现银行战略发展的长远目标。
1．2绩效考核指标不科学，重心偏离战略发展目标。银行的战略发展目标是一个长期的可持续目标，它的核心为银行整体价值的提升，从而促进银行各员工个体和团队形成了不同的工作目标。但在实际运作时，绩效考核目的过重的依赖于财务性指标，如阶段性有哪些存贷变量，贷款回扰率及利润变化等。这些目标单以财务性指标为考核评定的依据，将团队及个人的努力置之不理，久而久之，就会产生内部矛盾，对银行整体发展而言是不利的。例如，指标定位银行客户经理将工作重心放在提高拓展银行客户市场上，当客户经理将个人理财业务、扩大客户量、提高存贷量等业务进行综合安排，业绩得到提升后，由于受到考核指标的限制，其它努力都被忽略。
1．3缺少有效的激励措施。银行对各网点进行绩效考核，目的就是将整个银行体系进行价值提升，从而为银行整体的可持续发展提供核心生命力。通过优秀员工的带动，将其它员工的工作积极性进行充分调动，从而形成一个优秀的作战团队。但是，目前银行绩效考核层层控制，直属性差，员工的激励过多的被一级又一级的考核指标所限制，使得员工的努力得不到应有的回报。
1．4团队建设与绩效考核制度的关联性不够。银行网点考核时，往往注重个人考核，依据量化指标进行定量考核，使得网点整体协作能力不足，业绩平平。虽然有个别员工的业绩突出，但难以拉高整个团队的业绩。因此，网点绩效考核成绩一般，没有创新性，业务质量和拓展都得不到提升。这种忽略团队协作能力而注重个人英雄式的考核机制是片面的，无法形成团队向心力。
2、提高银行管理水平、打造优秀的银行团队的几点策略
2．1创新管理理念与管理方式。提高绩效管理水平，首先需要从管理理念的提升上着手。绩效考核的最终目的无外乎银行网点乃至银行整体的管理水平和工作能力。因此，要转变思维，运用科学的管理理念十分重要。例如平衡计分卡管理体系的应用，这种管理系统在众多企业应用收到了很好的绩效管理效果。银行对各网点进行绩效管理时，完全可以进行这方面的管理技术的运用，将陈旧的思维定式破除，重视新技术、新方法和专业人才的培养。将员工个人业绩、网点整体业绩、银行战略目标进行有机的结合，从而充分利用绩效考核来提高银行网点及个人的实力，促进银行可持续发展目标的实现。
2．2规范绩效管理制度，加强绩效考评的有效性。绩效管理制度要有一个统一的考核标准，科学的考核内容，量化目标的设计，考核方法多样化等作为技术支撑，来指导银行各网点的绩效管理。因此，在考核标准上，要从财务指标、实际业绩、平常阶段性总结进行综合评定。考核内容引入创新性评定。考核方法上将业绩考核、员工评语。团队协作效果等进行分级评定，综合考虑。将绩效考核结果进行公示并引入人事管理制度中去，从而在人事晋升上、物资奖励上和精神层面鼓励上给团队或个人创造公平的竞争环境。
2．3注重薪酬的对外竞争性和对内公平性。有竞争才有创新，才有进步。竞争是银行战略发展必不可少的管理手段。竞争有内外之分，内部竞争主是指银行网点内个人之间的业绩竞争及网点之间的业绩竞争，此时设立科学的薪酬竞争机制，使得绩效与薪酬挂勾，对于调动工作积极性和主动性十分有利，因此，绩效考核机制中充分利用竞争是良策。外部竞争是指行业竞争，即各银行之间的竞争。
2．4团队建设与绩效管理紧密结合，实现两者的协调统一。要积极克服团队建设与绩效管理结合不够紧密的实际问题，通过分析绩效管理中暴露出来的问题，反馈到团队建设之中。在绩效管理中，上级银行及网点管理者必须在日常工作中全面贯彻绩效管理与团队建设的统一，找出团队建设中影响绩效实现的短板，分析每个员工个人存在的弱点或缺陷，有针对性地给予辅导，以形成合力。要促进网点员工的个人发展，通过绩效管理来提升员工竞争力，加强对员工的培养与管理，如此才能打造一个高素质的团队，为银行整体业绩实现长久的人才保障。综上所述，银行绩效考核管理是提升银行整体价值，促进可持续发展战略实现的有力工具。充分利用绩效考核，制定科学合理的绩效目标，转变观念，将中长期目标和员工、网点团队目标进行整合，才能保证银行不断创新，朝向战略目标方向良性发展。
参考文献：
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［2］尹海峰．商业银行绩效管理体系问题及对策［J］．中国人力资源开发，20xx（04）
［3］李阳．平衡记分卡在我国国有商业银行绩效评价中的应用［J］．广西金融研究，20xx（11）
摘要：我国民营企业在实施战略性绩效管理过程中存在对战略性绩效管理认识不足、战略性绩效管理与企业战略目标脱节、战略性绩效管理指标设置不科学和缺乏畅通的绩效沟通和反馈渠道等诸多问题。这就需要民营企业在企业战略目标与员工个人目标的结合、绩效评价体系的完善以及绩效沟通和反馈机制的健全上做出努力。
关键词：民营企业；战略性绩效管理；PDCA理论
随着企业管理向战略管理阶段的转变，人力资源管理开始向战略人力资源管理发展。作为战略性人力资源管理的核心内容，战略性绩效管理日益成为连接企业战略和人力资源这一企业战略性资源的纽带，日益成为现代企业管理实现效益和效率两个有效性的关键。我国民营企业由于先天性缺陷，在战略性绩效管理方面还存在很多问题。
本文拟就此问题进行探讨，针对性地提出完善措施，以促进民营企业核心竞争力的提升。
一、战略性绩效管理理论概述
(一)战略性绩效管理涵义
战略性绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭合式循环。通过这个良性循环过程，管理者能够确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，不断改进员工、团队和组织绩效水平，促进组织战略目标的实现。与绩效管理相比，战略性绩效管理更着重于团队绩效与组织绩效一体化导向，着重于长期绩效导向和竞争优势导向，关注焦点集中在组织绩效和持续竞争优势的获取上。
(二)战略性绩效管理作用
一是有利于增强员工工作积极性。它能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，有利于员工充分体会到战略性绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，最大限度地调动员工的工作积极性。二是有利于管理者了解员工情况。它能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，发现实际工作与期望目标的差距。三是有助于组织目标的达成。它能将员工的工作目标同部门的目标、组织的目标联系在一起。这就保证了员工的工作目标和组织战略目标的同步达成。
二、民营企业战略性绩效管理的问题
(一)对战略性绩效管理认识不足
我国民营企业对战略性绩效管理的认识严重不足，依然把绩效管理与绩效考核划等号，许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。实际上，战略性绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进，是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
(二)战略性绩效管理与企业战略目标脱节战略性绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。但在目前民营企业的绩效管理实践中，企业的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。这样，绩效管理与战略目标发生了严重脱节，难以引导所有员工趋向组织的目标。
(三)战略性绩效管理指标设置不科学
绩效指标的选择和确定是战略性绩效管理中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多民营企业管理基础非常薄弱，但却刻意追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标可谓是做到了面面俱到。这种做法必然导致难以突出那些关系到企业战略目标实现的几个关键指标，所以很多国企的考核指标面目基本一样。另外，在考评标准上也缺乏量化和可操作性，而且与绩效计划结合不紧密。
(四)缺乏畅通的绩效沟通和反馈渠道
要做好战略性绩效管理工作就必须深入系统的看待绩效管理，建立良性的沟通与反馈机制。很多民营企业的绩效沟通与反馈机制非常不完善。民营企业往往不重视与员工充分沟通，也很少为员工提供不断提高自身能力的机会，这便导致员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进绩效的目的。久而久之便造成绩效管理流于形式，甚至造成员工的抵触情绪。
三、改进民营企业战略性绩效管理的对策
(一)促使企业战略目标和员工个人目标有机结合
首先，绩效计划的制定要与企业愿景和战略一致，并能促进企业核心竞争力的提升。其次，根据企业愿景、战略和核心竞争力确定整个企业的绩效目标。之后，通过企业的绩效目标与企业的组织架构、运作模式以及业务流程的相互结合，将绩效目标分解到各级组织上。
最后，经过层层分解，将组织绩效落实到员工。通过这样的一个过程将企业绩效目标与员工绩效目标在企业的日常运作中得以协调统一。
(二)以PDCA理论为基础进行战略性绩效管理
美国质量管理专家戴明最早提出了PDCA循环，其含义如下：P(PLAN)——计划；D(DO)——执行；C(CHECK)——检查；
A(ACTION)——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验给予肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。这个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行。民营企业要运用这一方法，形成绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成的闭合式循环。
(三)建立科学、完善的绩效评价体系
简便而有效的考核方法是战略性企业绩效考核制度所追求的目标。在实际工作中会有大量的因素影响公司总体目标实现，但起到决定性作用的只是少数关键性因素。所以民营企业要围绕关键性因素来设置科学的绩效评价体系。另外，民营企业还要重视绩效评价体系的执行，一是过程方面，考核一定要按照程序和标准去做：二是考核结果要真正运用，也就是说考核结果与员工薪酬、人员调配、晋升辞退、职业生涯规划等要紧密结合起来。
参考文献：
[1]许仁妹。创新企业战略性绩效管理[J].上海企业，20xx(8):61-63.
[2]郑敏芝，宋延军。战略性绩效管理：组织发展的推进器[J].技术经济与管理研究，20xx(3):63-65.