读书之法，在循序而渐进，熟读而精思，以下是漂亮的编辑为家人们分享的月度考核指标最新6篇。
一、基本原则
1、 激励、督促员工完成岗位绩效指标，从而确保分公司关键绩效指标的完成。既要增强员工工作的主动性、积极性和创造性，又要提高团队精神和竞争意识。
2、 客观、公正的评价员工工作业绩，充分体现“薪酬靠绩效，岗位靠竞聘，易岗就易薪”的管理宗旨和按绩效分配的原则。
3、 员工绩效工资不但与个人工作业绩挂钩，而且与分公司的业绩紧密挂钩。根据每个员工的岗位特点和市场信息，将制订每个岗位员工的绩效考核目标。
4、 实行员工月绩效工资零基数，强化收入能增能减的激励和约束机制，打破收入分配的平均主义，合理拉开差距，坚持按劳分配。
5、 强化面向市场、突出前端的薪酬分配价值导向，加大对前端考核力度和绩效工资分配倾斜力度。
6、 绩效考核采取公平、公正、公开的方式进行，并按期将月绩效考核结果及月绩效工资总额使用情况进行反馈。
7、 建立月绩效工资总额计划使用制，公司司务会可结合当月业务发展及其它综合情况对市分公司核定的绩效工资总额进行计划使用，既在业务发展不理想的月份或在未来几个月内有阶段性冲刺任务时，预留当月绩效工资一部份至业务发展任务重或有阶段性冲刺任务的月份加大奖励力度，以便激励员工更好地完成任务。
二、组织机构和职责
（一）、县分公司成立绩效考核领导小组
组长由分公司经理担任，副组长由分公司副经理担任，成员由营销部、维护安装部、综合办公室二部一室负责人及工会副主席组成。领导小组成员随着岗位变动，自动作相应调整。
（二）、县分公司绩效考核领导小组职责
1、 负责分公司绩效考核工作的领导和监督，以及重大制度、事项和考核结果的最终审议。
2、 负责年中及年度进行绩效考核工作小结，对各部室、三大客户分部、中心、支局（所）绩效考核工作进行评价。
3、 营销部、维护安装部、综合办公室按前端、后端、管控三条线根据县分公司经营目标及员工职责、任务、计划，共同制定县分公司前端、后端、管控各部门绩效合同及相关考核办法，负责组织考核实施，将结果与被考核的员工进行沟通，处理员工在绩效考核方面的投诉，将绩效考核的结果运用到专业管理工作的各个环节中。
4、 县分公司设绩效考核管理员一名，负责每月按时收集前端、后端、管控三系列各部门考核月绩效工资的绩效合同打分表及提供的考核数据归档作为进行年中、年度绩效考核的依据，并将月绩效工资考核结果汇总上报市分公司。
5、 前端、后端、管控三系列绩效考核负责人于每月10日之前将本系列各部门绩效考核数据及绩效合同打分表交绩效考核管理员存档。
（三）、各考核责任部门职责：综合办公室财务人员提供财务指标数据，营销部提供经营数据、服务类指标数据，维护安装部提供通信建设维护指标数据，相关考核责任部门提供扣分指标及重大事项等否决指标数据。
三、 绩效指标
（一）、绩效考核指标
绩效考核指标分为部门绩效指标和员工绩效指标。
1、 部门绩效指标是分公司与部门通过绩效合同签定的关键绩效指标（kpi）。具体分为：财务/效益（成本费用）类指标、服务/经营类指标、内部管理类三大类。其中内部管理类为绩效考核扣分指标，其他二个指标为记分指标。
2、 员工绩效指标是各岗位员工所在岗位需完成的指标，是部门绩效的组成部分。具体包括：岗位工作业绩指标（即形成绩效合同的kpi指标）、工作能力指标、工作态度指标三部分。
（二）、kpi指标设置
1、根据部门工作性质和内容，首先设置财务/效益类、服务/经营类二类记分指标及其所占权重。然后，将二类记分指标分解成不同权重的具体关键绩效指标（即kpi指标）。
2、内部管理类指标为扣分指标，不给权重，直接扣分。在该项指标中也可根据工作需要增加加分指标及其他扣分指标（即在日后工作中逐渐产生的考核事项）。
3、关键绩效指标权重的设置需经绩效考核领导小组会上进行讨论后予以确定，并可随日后工作任务不同重新修改再确定关键绩效指标。
4、关键绩效指标（kpi指标）权重确定原则：每个kpi指标权重在5%-30%之间，权重具体数值应根据不同部门、不同岗位工作职责进行设置。
四、绩效考核体系
（一）、考核的周期
考核周期分为月度考核及年中、年度考核
（二）、月度考核
部门的月度考核由县分公司考核领导小组考核，员工的月度考核由所属部门组织实施，以岗位工作业绩指标为主，考核结果由各部门自行备存一份，上交绩效考核管理员一份备案，并作为员工发放月度绩效工资的主要依据。
（三）、月度考核方式
月绩效考核执行分级考核的方式。
县分公司领导与每个部门签订绩效合同，通过签订绩效合同，建立县分公司同部门的月绩效工资一级考核。各部门可根据部门实际，在不与公司有关精神相抵触的前提下，制定本部门二级绩效考核办法，并组织员工参考部门绩效合同讨论建立员工绩效合同，通过负责人与员工签定绩效合同，建立负责人同部门员工的月绩效工资二级考核。（各部门绩效合同见附件1）
各部门的二级绩效考核办法及员工绩效合同须报绩效考核管理员备案。
（四）、月绩效工资分配
根据省电信有限人力[～]4号文（《xx省电信有限公司绩效工资分配指导意见》）指导意见，按前端、后端、管控部门岗位设置的要求及向前台倾斜的原则，设定不同的部门绩效工资系数和员工绩效
工资系数。
1、部门绩效工资系数
前端部门绩效工资系数为1.3，后端部门绩效工资系数为1.1，管控部门绩效工资系数为1.1。
每连续三个月未达到80分的单位，从第三个月开始部门绩效工资系数下降0.1；连续三个月达到80分及以上，部门绩效工资系数在下降的基础上上调0.1；当月达到95分及以上的单位，当月部门绩效工资系数加0.1。
2、员工绩效工资系数
正式员工绩效工资系数基数为1.0，劳务工绩效工资系数基数为0.6。二部一室负责人、工会副主席、三大支局支局长、三大客户分部主任在本部门绩效考核得分达85分及以上时，另奖励系数0.1；三大支局副支局长、挂点分支机构的管理人员及各中心主任在本部门或挂点单位绩效考核得分达85分及以上时，另奖励系数0.05。
3、 绩效得分和绩效工资计算公式
（1）、部门当月绩效得分＝本部门kpi得分×（正式员工人数＋劳务工人数×0.6）×部门绩效工资系数＋本部门kpi得分×奖励系数之和
说明：奖励系数之和为部门或挂点单位考核分在85分及以上该部门所有人员的奖励系数汇总之和，部门绩效工资系数为下降或增加后的系数。
（2）、部门绩效工资总额＝（县分公司绩效工资总额－农村统包酬金）／县分公司所有部门当月绩效得分之和×部门当月绩效得分
（3）、员工月绩效工资＝部门绩效工资总额/部门当月绩效得分×员工绩效工资系数×员工kpi得分－扣分指标扣款。
说明：员工月绩效工资的计算公式各部门可参考执行，也可根据各部门二级考核办法另行制定。
（五）、年中、年度考核
年中、年度考核以月度考核为重要依据，兼顾工作能力指标和工作态度指标，年中、年度考核由县分公司考核领导小组组织进行，考核结果上报市分公司人力资源部备案。
（六）、年中、年度考核指标
年中、年度考核指标为：岗位工作业绩指标（既kpi指标）、工作能力考核指标、工作态度考核指标三项指标。
员工绩效考核指标权重分配：岗位工作业绩指标占80%、工作能力考核指标占10%、工作态度考核指标占10%。
员工岗位工作业绩指标形成员工绩效合同，作为考核员工月绩效工资的主要依据。
（七）、年中、年度考核方式
1、员工岗位工作业绩指标得分为当年月绩效合同得分之和的月平均分。
2、工作能力和工作态度二项指标应采取多视角考评，即从部门员工互评（占30%），再归入各系列中评分（占30%），最后由绩效考核领导小组评分（占40%）等多个视角来考评。计算公式如下：
工作能力（工作态度）考评得分＝员工互评分×30%＋系列内评分×30%＋考核领导小组评分×40%（两项指标详细考核内容及评分细则见附件2）。
3、员工的年中、年度绩效考评得分计算公式如下：
个人绩效考评得分＝岗位工作业绩月平均得分×80%＋工作能力考评得分×10%＋工作态度考评得分×10%
（八）、年中、年度考核结果，应呈正态分布
1、 年度考核按前端、后端、管控三系列分类进行，结果按绩效考核得分高低排名通过比例最终评为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级，每个专业岗位按比例排名末位人员为不称职候选人员，并通过比例最终确定全公司不称职人员。
2、 年度终了，前端、后端、管控将本系列的员工年度绩效考核结果（含考核得分、考核排名、考核等级情况）按从高分到低分的方式报绩效考核管理员汇总，再上报绩效考核领导小组审定。
3、 年度考核结果的各等级所占比例按市分公司当年有关文件规定执行。
4、 年度考核结果从高分到低分按比例划定。
5、 绩效考核结果是员工绩效管理、员工培训、职业发展以及奖惩的重要依据，其结果将运用到人力资源管理与开发的各个环节。
（九）、有下列情况之一的员工，可直接考核为不称职：本资料权属文秘资源网，放上鼠标按照提示查看更多资料
1、违反劳动纪律，经常迟到、早退、脱岗、屡教不改或连续旷工3天以上，一年内累计旷工10天以上的。
2、违反通信纪律，造成通信设备严重毁坏或人为阻断通信。
3、违章作业或违章指挥，造成重大责任性事故的，损害企业形象，造成恶劣影响的。
4、不服从工作分配，不听从工作指挥调度的。
5、或发生向用户吃、拿、卡、要、强买强卖或强行搭售业务行为的。
6、犯有其它严重错误的。
7、凡无理取闹者，扰乱正常生产、办公秩序的。
（十）、 年度绩效考核结果应用
1、 年度考核结果为“优秀”者，优先参加各类发展性培训及评先评优、疗休养、竞聘等。
2、 对年度考核结果为“不称职”或连续两年为“基本称职”的各部门负责人及管理人员，其岗位空出纳入竞聘流程，其他人可竞聘该岗位。
3、 对年度考核结果为“基本称职”者，须报人力资源部安排培训，本着“缺什么，培训什么”的原则，侧重改变工作态度、培训技能和操作规程等。
4、 对年度考核结果“不称职”的员工，按公司有关规定进入待岗、转岗培训或内部下岗流程。
5、 对年度考核结果为“不称职”的劳务工，予以辞退。
五、其他
（一）、县分公司绩效考核管理员每月根据市分公司核发的绩效工资总额减去农村统包单位的统包酬金后的余额进行分配，农村统包单位酬金考核见农村统包管理考核办法。
（二）、凡发生安全事故、服务曝光、重大差错、重大违纪违法，给企业造严重损失的按相关规定执行。
（三）、否决指标及扣分指标扣款是指分公司规章制度规定的有关扣款项。
（四）、各单位于每月8日前将本单位员工上月kpi得分呈报给绩效管理员；各职能部门要加强相关职能考核管理，并于每月8日之前把本部门上月对各单位进行考核管理的扣分和扣款详细情况说明交考核管理员，逾期则直接扣相关部门负责人当月绩效考核分3分。
（五）、辞职、辞退、开除、除名等与公司解除劳动合同的员工至解除劳动合同之日起停发绩效工资。
（六）、 员工对绩效考核有异议，在公布之日三天以内可向所在部门或县分公司绩效考核领导小组申诉，由相关部门认真进行核实。
（七）、本办法解释权属xx县分公司绩效考核领导小组，此前有关规定与本办法相抵触的，以本办法为准。
为进一步做好今年的目标考核工作，使考核能够更好地促进各项工作创新创优，特制定本方案。
一、指导思想
考核模式力求做到形式从简、操作公平、考核公正、结果公开，并且在一定程度上要促进团结合作的风气形成，激励各村、各部门在做好本职的前提下着力打造亮点。
二、考核对象
本方案针对考核对象为：三套班领导成员、办站所负责人、村党组织书记、包村责任人、大学生村官。
三、考核内容
考核总体分为两大项：常规考核与关键指标考核。
（一）常规考核
常规考核分绩效考核和民主测评。绩效考核分为勤政、优政、廉政，廉政为一票否决。廉政否决依据两条：一是廉政群众满意度考核，满意度低于60%考核得分归零；二是纪检案件考核，凡是有纪检案件一经查实考核得分归零。
（二）关键指标考核
关键指标分加分指标和扣分指标两类，本指标按月上报审核一次。
加分指标包括：现场会、经验介绍、亮点打造、正面宣传报道和其他突出贡献等。对主办部门负责人或村党组织书记：乡级加5分、县级加10分、市级加30分、省级加50分、部级加100分，对协办部门负责人或村党组织书记、包村责任人、大学生村官：乡级加1分、县级加3分、市级加5分、省级加10分、部级加20分。其他特殊贡献一事一议。
扣分指标包括：越级上访、、***、上级领导公开批评四类。对主体部门负责人或村党组织书记：乡级扣3分、县级扣10分、市级扣20分、省级扣30分、部级扣50分。协办部门负责人或村党组织书记、包村责任人、大学生村官乡级扣1分、县级扣2分、市级扣4分、省级扣7分、部级扣10分。
四、考核与奖惩
（一）三套班领导成员
三套班副职按季度考核，勤政得分为分管部门及分工村得分月均分的50%；优政得分为季度述职评议得分，满分50分，按照三套班评议得分权重60%，群众评议得分权重40%。总分由勤政得分和优政得分累加合成，按得分评定优、良、中、差等次，给予相应奖励。
（二）办站所负责人
办站所负责人采取每月申报目标与三套班分配任务相结合的模式，于每月月初确定工作任务和重点项目。计分方法：（1）每月办站所工作例会后，由乡三套班成员根据办站所负责人述绩以及平时的了解，按百分制打分，去掉一个最高分一个最低分取平均分，按70%计入月度总分；（2）组织民主测评，测评成绩按30%计入月度得分；（3）项目加减分，按重点项目推进和关键指标考核计分方法（见上），由个人提出申请，三套班集体研究决定。以上三项合计出月度总分，每半年按照每分3元兑现奖金。
（三）村党组织书记
村党组织书记考核围绕全村工作开展，每月底由村党组织书记向乡绩效办申报一到两条具体可行的优政目标供下月考核，经乡党委会审核后于每月第一个周例会通报本月各村个性目标与村级共性目标。共性目标合计100分，个性目标为加分项目，考核分值由党委会审议决定。计分方法：（1）月度考核，每月25日到月末，由乡绩效办会同一名三套班成员、一名办站所负责人组成考核组共同对照目标逐村考核，考核成绩为考核组打分去掉一个最高分一个最低分的平均分。（2）年度考核，年底对村党组织书记开展一次群众测评，测评成绩按20%汇入年度村级考核得分；对照年度目标责任状开展一次年度目标考核，考核得分占20%，月度考核得分占60%（常规考核得分以1200分计），加上关键指标得分合成总分，在廉政未被一票否决的前提下，年底享受基础工资9000元，及考核奖金每分3元。
（四）包村责任人
包村责任人半年考核一次，分工作实绩和民主测评两块，工作实绩为所包村勤政、优政得分月均分的60%，民主测评为所包村党群代表测评得分，按40%比例计算，加上关键指标得分，合成最终考核得分（常规考核得分以100分计）。按照每分5元半年兑现一次奖金。
合理确定业绩指标：结合上级公司工作标准和各供电所近三年实际指标完成情况，合理下达每个供电所业绩指标，实现指标差异化管理，让每个供电所既感觉“够得到”，又要“努力伸伸手”。加大考核比重：供电所每人全额工资的70%纳入考核，充分体现多劳多得。供电所业绩指标与工作质量考核评价：业绩指标考核占比60%，内容涵盖10千伏及以下综合线损率、电费回收率、“两票”合格率、低压业扩报装流程超时限件数、高损和负线损台区比率、客户投诉属实件数、用电信息采集系统建设率、抢报修时限等八项指标；工作质量考核占比40%，内容涵盖基础管理、安全管理、运维管理、营销管理、供电服务五个方面。同时设置“同业对标”、“星级晋阶”评价系数，将供电所“同业对标”、“星级晋阶”纳入供电所月度绩效考核。各专业业绩指标和工作质量由县公司专业部室进行考核，乡镇供电所管理部汇总。供电所月度工作完成情况考核评价由三部分组成：一是经公司审定的供电所月度工作计划完成情况；二是各专业部室安排的临时性工作；三是公司专业会议上安排的工作，包括月度营销例会、安全分析会、月度生产例会、线损分析会等。三部分工作总分100分，考核得分=（100/部门当月工作任务总数）×部门当月完成的工作任务总数。以工作任务完成比例对业绩指标与工作质量考核进行调整。
2其次是供电所二次考核分配
全面实行“工作积分制”，供电所根据值班、抢修、抄表、催费、管理户数等各项具体工作任务的完成时间、难易程度、技术要求和安全风险等要素确定该项工作的标准工分，按月对员工完成工作任务进行积分，每月先以公司下发的考核工资除以供电所工作积分，先计算出分值，再根据个人工作积分计算出每人应得绩效工资，实现量化考核。所内公示后，报公司统一发放到个人账户，确保公开、公平、公正，真正体现干得多，拿得多，极大地调动了员工的工作积极性、自觉性和规范性。
3管理成效
关键词：定性指标；考核标准；企业管理；绩效考核
中图分类号：F27 文献标识码：A
企业工作中，一些员工由于岗位工作性质，使得定性指标的考核成了企业绩效管理中绕不开的问题。如何突破这一瓶颈，笔者现根据工作实践认为可以从以下几方面着手：首先，将定性指标进一步细化多个可考核的方面，即考核维度；其次，针对每一个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准。
1.制定企业定性指标考核步骤
制定企业定性指标考核标准可分为以下两个大步骤：步骤一：制定定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。一般而言，对一个定性工作的考察，不外乎通过时间、质量、数量、成本和风险等五个角度。列表如下：
需要强调的是：考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面，应该能够充分体现被考核者的业绩。此外，考核维度应该是考核者和被考核者达成一致的结果。
确定考核考核维度后，还应该根据各维度的重要性程度分别设立各维度的权重。具体如下表所示：
步骤二：针对各考核维度，设定具体的考核标准。考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。
2.制定企业定性指标考核措施
考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、预期描述法和关键事件法。
措施一：等级描述法
等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。具体如下：
等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是：由于清晰界定了"及格标准"和"良好标准"，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。
措施二：预期描述法。预期描述法是考核双方对工作要达到的预期标准进行界定，然后根据被考核者的实际完成情况同预期标准的比较，来评价被考核者业绩的方法。例如：
虽然预期描述法只描述了一个标准，但仍然比没有标准强，也能在一定程度上限制考核者的随意打分。而更为重要的是，通过对预期标准的制定，使被考核者明确了上级的预期和要求，这在下属面对新工作或新任务时是很重要的。
措施三：关键事件法。关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。例如：
最后需要强调的是，在绩效管理中必须要明确制定定性指标考核标准的意义。制定定性指标的考核标准，一方面，通过制定明确和具体的考核标准，使得定性指标的考核尽量客观公正、易于操作，并减少因为考核带来的争议。另一方面，也使被考核者了解上级对其工作的要求或期望，从而明确工作努力的方向。
[1]石金涛。绩效管理[M].北京：北京师范大学出版社，2007.
关键词：经营业绩考核；EVA；利弊分析从2010年开始，国资委在中央企业全面推行EVA（经济增加值）考核，在其年度考核办法中，EVA考核所占权重达到40%，与利润总额合计占考核权重的70%，标志着企业经营业绩考核工作进入探索价值管理的新阶段。随着各种EVA培训、讲座的开展，EVA理念迅速在企业传播，这无疑具有积极的意义。但其作用有时被无限地放大，这不利于EVA 在企业价值管理中的正确运用。在企业管理中，经营业绩考核方式其实就是一根指挥棒，你考核什么，企业就按什么做，也就是可以这么说，在现实状况下，是经营业绩考核中的指标在左右企业的发展方向和生产经营活动，进而决定着企业的生存与发展。因此，有必要对EVA的作用和局限性有一个正确的认识。
一、EVA及其在经营业绩考核中的作用
经济增加值是企业经营利润（税后净营业利润）在扣除全部资本成本（包括债务成本和股权成本）之后的所得。经济增加值计算公式：EVA=税后净营业利润-资本成本（机会成本）=税后净营业利润-资本占用×加权平均资本成本率。其计算结果取决于三个基本变量：税后净营业利润、资本总额和加权平均资本成本。
经济增加值的计算方法不尽相同，主要在于：一是在计算税后净营业利润和投入资本总额时如何对会计报表科目的处理方法进行调整，以最大限度地消除根据会计准则编制的财务报表对企业真实情况的扭曲；二是不同资本市场下资本成本的确定也有差异。税后净营业利润是以会计利润为基础进行若干因素调整后的数值。
央企年度考核办法对EVA的计算公式进行了若干简化修正。一是修正税后净营业利润的计算：税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项目-非经常性收益调整项*50%）*（1-税率） ；二是修正关于投入资本额的计算：调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程（主业）；第三简化了资本率计算，统一确定了各行业的资本成本率。
一是体现了所有资本是有成本的核心理念，能促进企业发展模式的改变。相对会计净利润指标，EVA最核心的变化是改变了传统会计净利润中存在的无偿占用股权资本的弊端。因为企业的成本不仅包括生产经营过程中的消耗和债务利息成本，还包括股权权益资本的成本。股东将资本投入到企业，就放弃了其他一切投资获利的机会，因此，在相类似的风险条件下，给股东的回报应至少不低于其放弃的最佳投资机会造成的损失。从而第一次实现了真正意义上的全成本核算，体现了资本在使用过程中权利、义务的统一。
二是体现了鼓励企业进行技术创新的发展导向观，对推动产业技术的升级换代有引导作用。研究开发费用作为税后净营业利润的正调整项目，体现了EVA认为研发费用是致力于企业长久发展、增加企业价值而进行的一项投资，其投入可以使企业在未来更具竞争力。为企业培育技术创新能力和发展自主品牌创造了有利条件。
二、EVA指标运用的局限性
经营业绩考核引入EVA指标，是一种积极的进步。但我们必须清醒的认识到，EVA仍然只是一种技术评价手段，仍有天生的局限性。企业不能因为推行EVA考核，就能100%的获得健康持续发展的安全保障。
一是EVA评价基本停留在考察企业现时和过去的状况。EVA指标是以利润为基础的一个评价指标，基本是对企业历史成绩和当期状况的评价，没能有效评价未来，与真正的企业价值还是有较大的差距。真正评价企业的价值应该是该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值，它体现了企业资金的时间价值、风险以及持续发展能力。
二是EVA评价无法判断在建工程投资的价值。计算调整项目上，主业在建工程作为资本总额的调减，体现了税后净营业利润与为创造对应税后净营业利润所投入资本的对应统一，强调了评价中权利与义务的对等。EVA将主业在建工程这种战略性投资分列出来，在投资带来经营利润之前，不将其列为资金成本的计算范围。这种处理方法可以克服战略性投资对EVA的抵减作用。但也表明该EVA从技术上实际上还是回避了企业所投资的在建项目未来的获利能力和价值，而这些投资项目可能决定着企业的未来。
三是税后净营业利润与会计利润一样，不能全面反映企业经营成果的质量。在税后净营业利润来源于收入、经营成本费用各种驱动因素的综合作用，但无法反应各中因素的真正质量。如企业的收入若因产生大量应收账款未收到现金，且企业对应收账款的信誉评价管理欠完善，会造成税后净营业利润的失真，其评价的价值也可能会打折扣。同样，企业会计政策和会计方法的选择影响着会计利润进而也一样影响EVA指标。
四是无法有效反映企业的财务风险。资本成本率受企业资本结构的影响。由于一般债务资本成本率低于股权资本成本率，同业中，高负债比例的资本结构企业的资本成本率会低于较低负债比例企业的资本成本率，可能得出前者的EVA较好，因而无法反应出企业在高负债下可能会引起的系统性风险。同一行业统一一个资本成本率，也同样掩盖了不同企业不同的财务风险状况。
我们知道，企业经营管理者在企业都有一定的任期，为了自身的利益，在以经济增加值作为经营业绩评价指标的情况下，他们可能只关心任期内的EVA，然而企业价值最大化依赖于未来各期企业创造的经济增加值。一些保证企业未来经济增加值持续增长的关键因素，就会从对管理者有利的角度进行取舍，如投资项目的选择、研发项目投入。因此，如何才能激励管理者将自己的决策行为与股东的利益保持高度一致，仍然需要在激励与约束机制的建立和企业文化建设方面进行持续的探索。（作者单位：闽清职业中专学校）
参考文献：
[1]张乐宇，宋丽平。EVA指标在国有企业业绩评价中的应用[J]. 边疆经济与文化。 2007（04）
[2]赵钦芳。对EVA业绩评价方法的思考[J]. 中国商贸。 2010（12）
[3]徐明宇，张春生。三种业绩评价体系评析[J]. 北方经济。 2007（12）
关键词：人力资源管理机关绩效管理绩效考核指标流程周期看板评估反馈改进体系应用实践
中图分类号：O434文献标识码： A
一、专业管理的目标描述
1.1 管理理念或策略
1.1.1 “定性与定量并重”策略。结合管理机关工作特点，注重工作量考核，将公司的发展目标转化为各部门的量化考核指标，具体分为关键业绩指标、重点工作任务指标、共性通用指标、贡献加分类指标，并细化完善各项指标考核评分标准，统一评分尺度，具有可操作性。
1.1.2 “结果与过程并重”策略。完善绩效看板，坚持考核指标“红绿灯”预警制度，采取“周例会跟踪、月例会通报”管控模式，动态掌握重要指标完成及进展情况，对偏离预期值的各项指标实行“红灯”预警，并及时进行纠编，实现考核指标的可控在控。
1.1.3 “激励与约束并重”策略。实行“90分为标准分”制度，明确各部门绩效考核标准分为90分，标准分采取扣分制（负向激励），完成目标值得标准分；另外实行“10分”加分积分制，对工作责任及任务重、贡献突出、业绩优秀的部门实行额外加分（正向激励），通过加分拉开各部门之间的差距。
1.1.4 “应用与提升并重”策略。实行绩效考核结果360°全方位应用，将评价结果与薪酬分配、岗位配置、人才选拔、职称评定、技能鉴定、教育培训、专家评选、评先表优、疗休养等挂钩，激励员工持续改进绩效，调动其积极性、创造性，提高公司本部工作效率和管理水平。
1.2 管理范围
公司本部绩效管理覆盖本部所有部室及其员工。考核分为三类，分别为部室主要负责人考核（即部门考核）、部室副职考核、部室一般管理人员考核。本部管理的相关机构及退二线干部一并纳入考核管理范畴。
1.3 主要目标
公司结合管理机关工作特点，通过量化细化指标体系，引入工作量考核，实行指标动态跟踪，深化考核结果应用，强化机关全体职工的责任意识、执行意识、争先意识，有效提升公司本部经营业绩和管理水平，实现企业与员工的共同发展。
1) 指标合理。将公司级KPI指标、重点工作任务等各项指标全部细化到本部各部门，公司重点指标覆盖率100%；公司战略目标层层分解落实到部门，部门指标全部细化到各岗位，实现“千斤重担众人挑、人人身上有指标”。做到指标界定清晰、概念明确、划分科学，具有针对性且方便考核。
2) 考核科学。按照分级管理、逐级考核的原则，做好考核权限的分解分级，明确对部门正职、部门副职、一般管理人员不同的绩效管理权责。考核周期实行“月、季、年”相结合。考核打分按照自评得分、绩效经理人审核、绩效委员会审定三个阶段进行。适当拉开考核差距，严禁考核流于形式。
3) 应用全面。考核结果全面应用，突出对员工的正激励，丰富结果应用的方式，实行薪酬激励、事业激励、荣誉激励、疗养激励等多种激励相结合，鼓励员工创先争优，积极主动地承担挑战性工作，解决“干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。
4) 绩效提升。不断修订和完善指标体系和考核评价方式，优化考核流程，注重考核结果反馈，培育以绩效为导向的企业文化，促进员工不断改进工作绩效，努力提升各部门及员工的工作业绩，拓宽员工成长成才通道，实现企业与员工共同发展。
1.4 指标体系
序号 指标 指标描述 目标值
1 员工参与率 参与并纳入本部绩效管理的员工占本部员工总数的比例 100%
2 员工认可度 本部认可绩效管理的员工占本部员工总数的比例 95%
3 指标覆盖率 部门及员工的指标是否覆盖到公司目标、部门职责、岗位职责100%
4 考核及时性 月度、季度、年度考核是否按规定时间完成，绩效协议签订是否在规定时限内等 95%
5 结果应用率 考核结果是否与薪酬、事业、荣誉、疗养等多种激励挂钩 95%
二、专业管理的主要做法
2.1管理机关绩效管理流程图
2.2管理机关绩效管理流程说明
2.2.1 指标制定节点―实现“三个统一”
公司机关绩效目标体系结合管理机关自身特点，共分为关键业绩、重点任务、共性通用、贡献加分四大类，四个类别绩效目标全方位涵盖机关管理工作，各类别细分为具体小类，构成机关绩效目标体系，激励与约束并重，定量与定性并重。在目标制定过程，做到“三个统一”，即：公司指标、部门指标、岗位指标相统一；年度指标、季度指标、月度指标相统一；指标权重、评分标准、考评方式相统一。
机关绩效目标体系
类别 类型 示例 考评方式 考核周期
关键业绩类
财务类 成本费用、可控费用 按完成值量化考核 月、季、年
经营类 内部概念利润 按完成值量化考核 月、季、年
生产类 供电可靠性 按完成值量化考核 月、季、年
......
重点任务类
行政类 “三集五大”体系建设 按完成进度量化考核 月、季、年
党群类 企业文化建设 按完成进度量化考核 月、季、年
生产类 大修技改计划 按完成进度量化考核 月、季、年
基建类 输变电工程建设 按完成进度量化考核 月、季、年
......
共性通用类
安全指标 发生**事故扣*分 按发生次数量化考核 年
作风指标 发生**违纪扣*分 按发生次数量化考核 年
廉政指标 发生廉政责任扣*分 按发生次数量化考核 年
稳定指标 发生越级上访扣*分 按发生次数量化考核 年
......
贡献加分类
工作量加分 全局性重点工作 按工作量排序量化考核 季、年
表彰奖励 获得**级别通报表彰加*分 按获得次数量化考核 年
竞赛获奖 在**竞赛、考试等中取得第一、二、三名分别加*分 按获得次数量化考核 年
......
1) 实现公司指标、部门指标、岗位指标三者融合统一
将公司关键绩效指标、上级重点工作、本单位重点工作，按照关键成功因素分解、部门职责分析等方法，提炼并形成部门关键业绩、重点任务、共性通用、贡献加分四大类指标。部门内部根据岗位职责，将本部门指标分解至具体岗位，明确指标的责任岗位和配合岗位，明确考核分值。其中关键业绩、重点任务两类指标共90分，共性通用、贡献加分两类指标按发生次数累计进行加减。“工作量”指标共10分。引入“工作量”类指标的目的是将所有部门（部门员工）根据工作计划、领导安排工作、临时性突发性工作任务的多少进行排序，得分从10分按0.5分一档依次递减。有效解决了管理机关“多干多扣、少干少扣、不干不扣”的矛盾。
2) 实现年度指标、季度指标、月度指标三者融合统一
为强化对重要指标的过程管控，以“过程求结果”，公司对主要业务流程和重点工作任务节点进行系统分析，提炼体现效率与效益的流程及节点绩效指标，以过程性指标支撑终端指标。将关键业绩、重点任务等两类指标按月季、季度进行动态编制，内容包括对年度指标的按月（季）分解项、本月（季）其他工作项，并层层细化到各个岗位。共性通用、贡献加分两类指标按年度进行考核。在绩效考核年度综合得分中，年度考核占52%，季度考核点48%（每季12%）。季度考核48%细化到月度，每月4%。
3) 实现关键业绩指标、重点任务指标、综合评价指标三者融合统一
关键业绩指标采取“目标分解法，用数据说话”，按完成值进行量化，在考核目标值未能实现的情况下，根据标准进行积分扣减。重点任务指标采取“里程碑计划管理，用进度说话”，按完成进度进行量化，根据工作进展与预期进度的比例折算系数进行评价，无法准确衡量进度的，则从质量、效果等方面进行综合评分。综合评价指标分为两类，其中共性通用类指标采取“行为锚定法，用行为说话”，按发生次数进行量化，对违规行为按规定分值进行扣减；贡献加分指标采取“台账记录法，用荣誉说话”，按工作量排序、获得次数进行量化，根据台账记录情况给予正向的评价积分。三大类指标共同构成了本部各部门（员工）的指标体系。
2.2.2 过程监控节点―应用“三个载体”
通过周例会跟踪、月度看板制度、专项稽查组稽查督办三管齐下，全程监控绩效目标进度。
1) 周例会跟踪
每周公司领导周例会上，各分管领导汇报分管部门重点任务类指标完成进度情况，并对偏离预期值的指标进行分析诊断，提出改进措施，落实整改责任，确保公司重点工作可控在控。
2) 月度看板制度
每月关键业绩类、重点任务类指标完成进度，对完成情况不好的，标示红色进行预警。对标示红色预警指标进行专题诊断分析，找出存在问题，并制订整改措施。
2013年**月绩效看板通报指标完成情况
序号 指标 目标值 完成值 完成情况
1 售电量 2150万千瓦时 2459万千瓦时 已完成
2 售电均价 524元/千千瓦时 533.47元/千千瓦时 已完成
3 电费回收（月末应收电费余额） 30万元 5.31万元 已完成
4 成本费用 290万元 287万元 偏差5%
5 月度现金流量预算 小于2.5% 1.80% 已完成
6 线损率 6.42% 5.7% 已完成
7 110kV及以上架空线路可用系数 ≥99.30% 99.93% 已完成
8 变电设备预试完成率 ≥95% 100% 已完成
9 城市供电可靠性 ≥99.955% 99.98% 已完成
10 科技信息任务完成率 100% 100% 已完成
11 主网损 1.00% 1.00% 已完成
12 220KV电压合格率 99.99% 100% 已完成
13 220kV继电保护正确动作率 100% 100% 已完成
14 农网综合电压合格率 99.1% 99.2% 已完成
15 农网供电可靠率（RS1） 99.3% 99.4% 已完成
3) 专项稽查督办
组织退二线干部成立六个专项稽查组，包括安全、营销、依法治企、行风、工作作风、重点工作督办六大类，每月不定期进行专项稽查督办，稽查督办各部门重点任务类、共性通用类指标执行效果。稽查组成员配备“专项稽查工作记录本”，将稽查情况随时记录备案。专项稽查采取月度累计，季度和年度考核扣分。
稽查时间
稽查人员
稽查部门
稽查地点
稽查内容
稽查基本情况
存在问题
处理措施
整改建议
2.2.3 考核实施节点―“三个阶段”
考核实施分部门（员工）自评、绩效经理人审核、绩效委员会审定三个阶段进行。
1) 部门(员工)自评
各部门、本部员工对照本阶段业绩类和任务类绩效目标完成值，按统一的量化标准进行自评分；共性通用类指标由指标主管部门结合专项稽查结果，提出考核评价意见；贡献加分类指标由指标主管部门，结合工作量、表彰奖励、竞赛获奖情况，提出加分意见。
2) 绩效经理人审核
建立员工绩效管理责任体系，全面实行绩效经理人制度。公司主要领导及分管领导是部门正职的绩效经理人；公司分管领导及部门正职是部门副职的绩效经理人；部门正、副职是部门员工的绩效经理人。绩效经理审核部门（员工）自评结果及共性通用类和贡献加分类考核结果。
3) 绩效委员会审定
在公司月度工作例会上，套开绩效委员会月度例会，通报月度考核情况，审定月度考核得分。
2.2.4 结果应用节点―“360°应用”
绩效考核结果重点应用于绩效薪金兑现、岗位薪酬晋升、人才选拔任用、评先表优、岗位任职调动、职业生涯发展、带薪休假疗养等。
应用范围 应用方式 备注
绩效薪金兑现 基本薪金、绩效薪金
岗位薪酬晋升 根据绩效等级评定结果晋升薪级岗级
人才选拔任用 三年累计绩效等级积分不低于2分方可参加上级岗位竞聘、职任晋升
表彰评选先进 年度绩效综合得分排在前6名的部门，授于年度“红旗部室”；年度绩效等级为A级的员工，优先推荐参加地市级先进个人的评选；连续两年绩效等级为A级的员工，优先推荐参加省公司级先进个人的评选
职业生涯发展 年度绩效等级为A级或近3年绩效等级积分达到2分及以上的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级优秀专家人才的选拔；当年绩效等级为B级及以上的方可参加专家人才评选
实施教育培训 对年度绩效等级为A或近3年绩效积分达到2分的员工，优先安排参加各类奖励性培训；对年度绩效等级为D级的员工，安排参加有针对性的各类业务和能力的提升培训。
带薪休假疗养 当年绩效等级为B级及以上
2.3 人力资源保证
绩效管理委员会。公司本部成立绩效管理委员会，主任由本单位主要负责人担任，副主任由领导班子其他成员组成，其中分管领导担任常务副主任。其主要职责：负责公司本部绩效管理体系和相关管理制度的审定和批准；负责本部部室及负责人、员工的绩效考核结果的审定；负责公司本部绩效管理体系建设和实施工作的监督、检查和指导；负责决定本部绩效管理过程中遇到的其他重大问题等。
绩效管理办公室。绩效管理委员会下设绩效管理办公室，挂靠人力资源部，负责绩效管理的日常管理工作。绩效管理办公室主任由本单位分管领导担任，副主任由人力资源部主要负责人担任，成员由本部各部室主要负责人及相关专职人员组成。
部门绩效考核专业组。根据本部部门设置成立相应的绩效考核专业组，负责本部门考核指标和年度重点工作任务进行分解和细化，对本部门管理指标的考核评价意见进行汇总、分析和平衡。
专项稽查督办组。成立六个专项稽查组，包括安全、营销、依法治企、行风、工作作风、重点工作督办六大类，每月不定期进行专项稽查督办，稽查督办各部门重点任务类、共性通用类指标执行效果。
全面实行绩效经理人制度。绩效经理人是员工的直接管理人，负责与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。
兼职绩效管理员制度。各部门设立部门兼职绩效管理员，负责协助部门负责人组织实施本部门绩效管理相关工作。
2.4 绩效考核与控制
公司将绩效管理工作纳入年度重点工作，在年度工作会、季度会、半年会上专题安排部署绩效管理工作。在公司领导月度会、周例会上定期通报指标进展情况，实现绩效管理可控在控。同时，为了健全完善绩效管理体系，公司制定一系列管理制度，促进绩效管理的深入推进。涉及到本部绩效管理相关标准和制度有：
《黄冈供电公司全员绩效管理暂行办法》
《黄冈供电公司机关部室年度绩效考核管理办法》
《黄冈供电公司员工年度绩效等级评定管理办法》
《黄冈供电公司加减分项管理办法》
《黄冈供电公司岗位绩效工资管理办法（试行）》
《黄冈供电公司岗位绩效工资管理办法补充规定》
《黄冈供电公司绩效工资分配管理办法》
《黄冈供电公司表彰奖励管理暂行规定》
《黄冈供电公司专项稽查管理办法》
三、评估和持续改进
前阶段，公司在推进本部管理绩效管理工作中做了大量工作，取得一定成效。工作目标更为明确，工作质量明显提升，工作效率显著提高，工作作风明显改进。下步，公司要根据全面建设“三集五大”体系要求，不断深入推进公司本部绩效管理，以流程为载体，以岗位为核心，以绩效为杠杆，建立以“明责、尽责、考责、问责”为主线的岗位责任体系；要不断夯实绩效管理基础，健全完善绩效管理指标体系，改进优化绩效考核流程，注重绩效沟通与反馈，深化绩效结果应用，提升绩效管理水平。
3.1 进一步完善指标管理体系
按照全面建设“三集五大”体系机构设置及人员配置规定，落实职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”要求，进一步丰富和提炼体现工作量、工作质量、工作效率的量化考核指标，不断细化考核标准，完善岗位责任体系和绩效管理指标体系。
3.2 进一步完善考核评价体系
在坚持以绩效经理人考核为主的基础上，实施360°考核，探索将基层测评意见、本部相关部门测评意见等纳入本部部门及员工考核范畴，更加准确、真实、全面地反映部门及员工工作绩效。
3.3 进一步完善沟通反馈体系
深入开展绩效面谈工作，注重面谈方式方法，补齐绩效管理工作的短板，发挥绩效反馈的改善促进作用，形成PDCA闭环管理。加大以绩效为导向的企业文化建设，用企业文化凝聚人心，把个人的价值观和企业的发展观融为一体。
四、补充说明
以某月份考评结果为例，对管理机关绩效管理效果作说明。
序号 部门 自评分 分管领导审核 工作量考核分 加减分 总分
1 办公室 89.5 89.5 8.5 2 100
2 发展策划部 90 89.5 6 1.5 97
3 人力资源部 89.5 89.5 9 98.5
4 财务资产部 90 89.5 6.5 4 100
5 运维检修部 90 89.5 10 1 100.5
6 基建部 89.5 89.5 9.5 4 103
7 营销部 89.8 89.8 8 97.8
8 安监质量部 90 89 7 1 97
9 监察审计部 89.7 89.7 5 94.7
10 党群工作部 89.9 89.9 7.5 -0.5 96.9
11 调度控制中心 90 89.6 5.5 1 96.1
得分情况说明：
4.1工作量考核分
本月11个部室根据工作计划量、领导安排工作、上级下达临时工作排名，运检部工作量最多，得10分，监察审计部工作量最小，得5分，其他部室分别根据工作量多少排名，得相应分值。
4.2加减分
本月份，有8个部室有加减分，按照《黄冈供电公司机关本部加减分项考核指标》，主要是运维检修部对在省公司信息系统应用评价排名第一的办公室、财务资产部等2个部室给予了1.5分加分，对排名倒数第一的党群工作部给予了1.5分扣分；办公室对在新闻宣传方面做出成绩的党群工作部给予了1分加分；发展策划部对同业对标综合排名比年度计划进一位的发展策划部给予了1分加分，对同业对标单项排名第二和第三的基建部、财务资产部分别给予了3分和2分加分；基建部对110kV武穴黄家山输变电工程按时整体投产送电，110kV蕲春大同输变电工程提前投产送电做出成绩的基建部、运检部、调控中心、安监部分别给予了1分加分，对配合部门办公室、发策部、财务部、监察审计部分别给予了0.5分加分。
4.3综合得分
综合部室以上各项得分，经考核领导小组确认，排名前三名的部室是基建部(103分)、运检部(100.5分)、办公室和财务资产部(100分)。排名后三位的部室为党群工作部(96.9分)、调控中心(96.1分)、监察审计部(94.7分)，平均分98.32分，最高最低相差8.3分，有效拉开了机关部室分数差距。
参考文献：
《人力资源管理》（第10版，中国版），加里德期勒、曾湘泉主编，中国人民大学出版社；
《人力资源管理88个工具精讲》，邹晓春著，人民邮电出版社；
《企业绩效考核的新方法-3P模型分析》，崔雪松著，2002年7月；