为了确保事情或工作有效开展，通常需要预先制定一份完整的方案，方案是阐明行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的书面计划。那么方案应该怎么制定才合适呢？以下是人见人爱的小编分享的绩效考核方案【优秀4篇】，希望能够帮助到大家。
1、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；
2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；
3、不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；
5、通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、绩效考核的原则：
1、公平、公开性原则：\\公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2、定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。
（1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。
（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。
3、公司对员工的考核采用分级考核的办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。
4、公司对员工的考核采用百分制的办法。
5、评分标准采取3：7的办法：本人评价占30%，上级评价70%。
6、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、
不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。
中层干部：定量考核70%，定性考核30%。 生产岗位：生产时期，定量70%，定性30%
非生产时期，定量30%，定性70%
其他岗位：定量60%，定性40%。 定量考核：
A.中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。）完成的质量和数量。
B.其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。
定性考核：公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标）。
三、组织领导
公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。 组长：吕文波 副组长：徐世兴 成员：邵尚锋 工作职责：
1、组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布臵下月各部门工作重点；每周的考核由每周六组织召开。
2、负责考核制度的讨论、修改及监督实施。 3.负责各部门“定量考核”的评价。 4.负责安排各部门下周工作重点。 四、考核标准
根据公司生产经营情况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同（本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同）。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。
1、定量考核标准说明：（各部门岗位考核标准附后）
（1）中层干部考核项目分值比例由考核小组确定；各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分。
（2）评分小计=上一级评分�70%+自评分30%
（3）考核会时各部门负责人不能提出实质性工作（非日常事务性工作），则视为工作不作为，由考核会扣下周定量考核积分30分。
（4）定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时（以上事故给公司造成经济损失500元以上），或存在重大安全隐患，本部门本周定量考核积分为零。 (5)考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标：质量要求、数量要求、完成时限、责任人等，由综合部备案。
（6）对总经理的决定、指示或公司会议精神贯彻执行情况：未执行扣30分；执行不全面，效果不明显扣10分。
（7）下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10-30分。
（8）出现办公设备事故扣10-40分。
（9）上级考核下级时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下判断基准： a 工作过程的正确性 b 工作结果的有效性 c 工作方法选择的正确性 d 工作的改进和改善 e 解决问题的能力 f 责任意识、个人品格 2.定性考核：公司全体员工执行同一标准（标准附后） 3.各部门、各岗位考核标准
某有限公司 中层干部绩效考核标准
部门： 综合部 负责人： 时间：200 年 月 日
某有限公司 员工绩效考核标准
部门： 综合部 岗位： 内 勤 姓名 何康新 时间：200 年 月 日
绩效考核标准
部门： 综合部 岗位： 文秘 姓名 韩如飞 时间：200 年 月 日
某有限公司 员工绩效考核标准
部门： 综合部 岗位： 行政管理 姓名 邵尚锋 时间：200 年 月 日
某有限公司 员工绩效考核标准
部门： 综合部 岗位： 守卫 姓名 时间：200 年 月 日
某有限公司 员工绩效考核标准
部门： 综合部 岗位： 保管 姓名 孙彩 时间：200 年 月 日
1、部门负责人考核标准：
a.公司规定的各种会议组织情况：未召开扣10分。
b.公司规章制度执行情况：未按制度执行扣20分（如：员工迟到不处罚），执行力度不恰当扣10分。
c.对本部门员工绩效考核工作不细致、不精确扣10分；未按公司规定进行考核扣30分。 d.未按规定的时间和要求完成工作，扣5-15分。
e.伙房、仓库、宿舍、门卫、车辆等下属岗位出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10-30分。
f.因生产计划或统计工作问题影响公司生产经营，扣30-50分。
g.因主观原因未在规定的时间内完成公司各种证件的年审，扣20分。 h.ISO9000体系管理工作不到位，扣5-20分。 i.人事管理工作出现失误或漏洞，扣10分。 2.文秘岗位考核标准 (1)劳动用工管理
a.根据总经理批准的计划进行招聘。
b.负责对新招聘员工的用工手续的办理，各种证件的审核存档。 c.根据公司规定负责与员工签订劳动合同、办理相关保险。 d.负责公司劳动用工年检。
未按以上规定办理或出现工作失误扣10分。
一、概念
1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。
二、区别
1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；
2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结：
3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；
4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段；
5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；
6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。
三、联系
二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性
绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。
1、部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。
2、因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:
（1）整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。
（2）部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。
（3）员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。
根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我-内部”，“自我-别人”，“别人-内部”，“别人-外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。
五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状
1、只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。
2、只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。
3、部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。
六、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路
1、正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。
团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。
如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。
2、部门、员工绩效关系处理方法
（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。
（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%；良占20%；中占40%；基本合格占30%；不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。
（3）部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。
（4）建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。
3、部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。
企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。
七、改进绩效管理的方法
STEP1：分析绩效差距
在对员工和部门实施绩效考核之后，管理者往往面对着一堆的数据资料。这时候，什么才是你最应该关注的呢？毫无疑问，是那些没有达到预期绩效指标的项目。为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目标产生差距呢？为什么员工的绩效会出现不足呢？只有发现了问题，才能够找出解决问题的方法，也才能够进一步地提升企业的实力，确保企业稳健的发展。
而第一步，自然就是要分析绩效差距。下面，我们就介绍一下几个最常用的分析绩效差距的方法。
第一，目标比较法。
目标比较法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效差距和不足的方法。比如当月的销售额目标是10万，而你只完成了8万，这2万就是差距。通过目标比较比较法，你可以进行的后续分析是这些差距来源是由于对工作项目的不了解导致的计划的偏差？还是人员在执行过程中出现了拖沓或失误？抑或者是由于外部出现了无法预料的变化？
第二，历史比较法（环比）。与历史数据进行比较。比如你上个月的销售额是8万，这个月却只完成了6万，两者一比较，这个差距很明显就出来了。历史分析法适用于那些对外部变化不敏感的工作，例如行政类、技术类等等岗位的员工。而对于类似于销售等等对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏感的岗位则不适用。
第三，历年同期比较法（同比）。比如去年2月份你的销售额是9万，今年2月份却只有8万，这个差距。说明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人员流失率是8%，今年3月份人员流失率是10%，2%就是这个差距。这样的比较法其实是解决了历史比较法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素无法很好地进行比较的问题。
第四，横向比较法。公司同部门同职位的人，工作做的如何，你跟他们相比，究竟做的好还是差，差距在哪里？公司业绩最好的销售员，一个月能销售50万，而你只能销售10万，这中间就会发现有40万的差距，还有很大的改进空间。横向比较法实则是排除了外部环境的影响，直接考察的员工个人的能力素质等因素，因为通过横向比较法，每个员工面对的是同样的外部环境，做的是相同的工作，而带来差距的原因更多是来自于员工自身。
第五，行业比较法。同样是销售，市场上本行业其他公司的销售员的平均销售额是9万，你却只完成了7万，这个说明你跟市场有差距。行业比较法更适合于企业、部门或者组织，而非个人。通过对行业的研究，分析自己组织的经营状况，从而可以更好地找准企业宏观上存在的问题，和提升的方向。
STEP2：查明产生差距的原因。
绩效差距产生的原因有很多，具体可以分为员工个体原因和企业原因。
员工个体原因包括：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历（个人客观原因）；个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（个人主观原因）。
企业原因包括：外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战（外部原因）；内部资源、组织、文化、人力资源制度（内部原因）。
就笔者多年管理咨询的经验，在查明原因步骤中，企业要着重注意如下这些方面：
1、目标设置不合理。目标定的过高或者过低，这些都会导致绩效出现偏差。举一个简单的例子：市场上其他销售员的月销售额是10万元，你却给他定20万元，他能完成吗？
2、缺乏激励，员工工作积极性不高。如果员工超额完成目标了，公司给予的奖励很低，或者根本没有，那么可想而知，员工的士气必然受到影响，员工的工作积极性必然降低。相反，如果员工犯了错误，却没有及时惩罚，这样就无疑于怂恿了员工犯错。在激励方面，正负激励都需要考察。
3、人岗不匹配。如果发现是员工很努力，却没有办法达到绩效指标，那么很有可能是人岗不匹配。每个员工都有其自己的优势与长处，可能某个人在销售岗位能做的很好，而在行政岗位却没有突出的业绩。每个人都有适合自己的岗位，关键在于是否善于发现和挖掘员工的长处。有些员工的绩效不好，并不是他不努力，他每天加班加点，累死累活，但结果就是不好。这个时候得考虑他是否适合这个岗位了。
4、人员能力欠缺。比如某个岗位，本来工作是要有很规范的操作标准的，但是你没有进行严格的操作培训，导致员工对操作标准不熟练，从而影响了员工的绩效。针对能力欠缺的情况，企业可以通过工作分析，查明岗位需要的人员素质，针对员工开展必要的有针对性的培训。
5、公司的组织运转出了问题。当公司许多岗位都出现绩效低下的时候，那就得检查一下公司的组织运行情况了。具体而言，可能有以下几个方面的原因：
（1）公司的组织结构。如果公司官僚机构太多，那么必定会影响组织决策的效率，从而影响组织的整体绩效。
（2）公司的流程制度。如果流程混乱，甚至缺失某些环节，则必定影响工作的推进和开展，进而导致绩效出现一些问题。
（3）岗位职责的设定。如果企业存在岗位职责不清晰，职责目标不明确等问题，则可能表现出岗位相互之间职责重叠，多任务少责任等的现象，人员也可能互相之间推诿扯皮，破坏员工之间的和睦关系。
（4）部门之间的配合机制。
以上方面都是在企业中最常出现的影响绩效的问题。
STEP3：实施绩效的改进。
1、制订合理的绩效目标。针对目标过高问题，对工作标准进行衡量和评估，制定一个合理的目标。
2、建立和完善奖惩机制。做到赏罚分明，促进真正有业绩的员工能得到奖励，对那些违反公司规定的行为进行及时的制止和惩罚。
3、建立人才合理流动的机制。对于公司的人员根据其能力进行岗位的调动，允许公司之间岗位的轮换与调动。让真正适合某一岗位的人到该岗位上去。
4、建立起公司的人才培养机制。定期通过分析绩效差距，从绩效差距中提炼培训需求，组织员工培训，起到切实改善员工绩效的目的。
5、建立公司组织运行机制。梳理岗位职责，明确设岗目标。优化公司的流程体系，确保流程顺畅，建立定期的沟通机制，确保公司内部同事间的配合。对组织结构进行优化，促进组织的高效运转。
另外，在实施绩效改进工作中，企业常常会面对如下的矛盾冲突：
1、员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬。
2、主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系。
3、组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突。
如何更好地解决以上的这些矛盾冲突？一方面企业要加强对绩效考评的监督，确保绩效管理的公平公正；另一方面，也要做好绩效管理的落地，加强与员工之间的沟通，确保在绩效沟通中得到双方一致的意见，共同为企业的利益而服务。
以上就是学习啦小编为大家提供的绩效考核细则，希望能对大家有所帮助。
为完善学校的绩效考核制度，建立科学准确、多层次、多维度和便于操作的量化绩效考核体系，健全人力资源管理体制，形成良性的激励机制，保证公司的可持续发展，特制定本办法。
第一条目的
通过公平、合理的评价来确定教师日常工作标准，并以此作为对教师待遇调整和升职、降职、调职的依据。
第二条适用范围
适用于小新星培训学校全体教师。
第三条考核原则
1、考核人员在考核时，必须以客观事实为依据，力求公平、公正，不得徇私。
2、绩效考核以行为模式考核为导向，把绩效考核作为提高校区形象和个人综合素质的管理工具。
3、不应由于有达到目标的压力而出现欺骗和不诚实的行为。
第四条考核期
每月为一个考核期，即每月1-31日为一个考核期。以月考核成绩为依据进行年度考评。
第五条考核方式
以记分方式进行考核，满分为100分。
第六条考核指标
教师月度绩效考核表；
第七条考核指标的权重
考核指标总分为100分，各项指标权重由校部每年制订一次。并公布考核结果。
第八条考核依据
考核主要依据以下内容：
1、工作行为
2、工作态度
3、工作能力
第九条考核程序
1、每月7日前，校长将上月的对教师的绩效考核情况即《教师月度绩效考核表》公布。
2、考核总分按比例计算，教务长评分占总分50%，教师测评占总分30%，分管领导评分占总分20%，以此标准计算该项评分总分。例如：某项总分7分，校区教务长打5分，总校长打3分，最后该项得分（5×70%+3×30%）=4.2分
3、前台根据绩效考核表统计总分数，并在每月20日前通报最终考核结果。
4、校长对人事行政部的统计情况不定期进行检查和监督。
第十条奖励与惩罚
1、本绩效考核附带绩效工资，以（负50元——200元）为区间范围，在每月工资中体现。
2、课堂教学部分为本制度核心内容，要求必须达到25分（该项总分35分）为及格，低于25分均为不及格。
3、总分80分以下（不含80分）为不及格，处以50元罚款；
4、总分80-90分（其中课堂教学25分以上）为及格，奖励50元；
5、总分90-99分（其中课堂教学25分以上）以上为良好，奖励绩效工资100元；
6、满分100分，奖励绩效工资200元。
7、分数必须达90分以上取排名前1-3名，分别给予50元、40元、30元的奖励。
第十二条其他
1、本办法由本中心负责解释。
2、本办法自公布之日起执行。
1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部
2、另有下列情况人员不在考核范围内：
2.1 试用期内，尚未转正员工
2.2 连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工