商业模式新解：商业模式是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量），形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制且别人不能复制，或者自己在复制中占据市场优势地位的特性。
商业模式的设计是商业策略(Business Strategy)的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作(Business Operations)的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模(Business Modeling)通常指的是在操作层面上的业务流程设计(Business Process Design)；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑(Business Logic)的定义。
一、搬运式
最常见的买卖形态。
把广州的服装搬运到长沙来卖；把四川的白酒搬运到北京来卖；把德国的汽车搬运到中国来卖；把淘宝的商品搬到微信来卖……把甲地的产品搬运到乙地来卖，用高端的词汇来称呼就是称经销商或者代理商，俗称“搬运工”。
商业社会中搬运式的商业模式是最多的一种。
传统行业中，高大上的外国品牌进入中国都有中国总代理、总经销；大多数高大上的国内品牌都有一级二级乃至三级的经销商；每一个品类的批发市场都供应着成百上千的零售店搬运。
对于知名度高的大品牌，“搬运工”是被动的，对于刚起步的小品牌，“搬运工”是主动的。
过去有足够的资本的胆识，就可以做到“搬运工”中的“高富帅”。
因为物流、信息都不发达，不对称。
当社会闲散资本越来越多、独有资源越来越少、信息传播越来越高效透明、同行的资历越来越深时，一个普通的“搬运工”很难拿到大品牌的经销权，更不要说是独家。
世界上拥有“搬运工”最多的品牌是——安利。
以品牌搬运为出发，从安利身上即可窥见：“搬运工”靠什么上位？人脉。
人脉并不是你认识什么人，真正的人脉有两种，一种是有人给你面子，另一种是有人信的过你。
第一种人脉更快，第二种人脉更稳。
搬运工的品牌不是所经销的产品，而是自己。
把个人当品牌，按“道若极三境”，让人信任是第一位。
用这个逻辑反观安利，为什么卖面子做的快，卖信任做的久？因为你的顾客对你经销产品的态度约等于对你个人的态度。
买你面子的买的多，但回去未必用，脱离产品体验的销售自然长远不了。
淘宝上和微信上的“搬运工”也是这个道理：卖面子做的快、卖信任做的久。
以品类为出发，“搬运工”什么上位？眼光。
从线下到线上的买手店都是如此。
选择一个适销的品类、一个靠谱的品牌、一款下货的产品，都需要眼光。
眼光和信任一样，是任何人都偷不去的核心竞争力。
眼光又高于信任，因为信任是对已知人群的驱动力，眼光则是对未知人群的吸引力。
所以，未来“搬运工”从体力劳动者升华到智力劳动者，最终还要靠眼光。
眼光可以突破“搬运工”地缘性优势的局限。
二、供应式
搬运式的上家即是供应式的商业模式，产供销的前端厂商。
供应商大概有四种两类：第一种只供应产品或技术，诸如批发市场摊主；第二种供应知名品牌产品，诸如糖酒会上那些央视广告品牌；第三种供应产品和营销通路，诸如美博会上那产品和美导驻店；第四种供应前三种所有的内容，但很鲜见。
两类是：工业品供应商、消费品供应商。
对于供应式的商业模式，第一顾客是经销商，也就是第一种商业模式中的“搬运工”。
这是传统行业最普遍的现象。
本质上并没有错，把产品先卖给经销商，是一劳永逸的事儿，所以慢慢形成了很多行业的压货习惯。
也正是这种只管生产供应不管终端销售现象，落下了“传统行业重营销不重产品”的诟病，因为有些传统企业做产品满足的是经销商的需求，而不是终端消费者的需求，请个代言人在央视打个广告也是给经销商看的，管他有没有销售力呢。
最后产品和市场需求脱轨，由产品研发部门和我们这种负责品牌广告营销的公司背下这口黑锅。
传统上，供应式的商业模式上位，主要依靠的是生产能力、效率、品质把控。
无论是工业品还是消费品，都是如此。
能优化这些竞争力的只有内部资源的管理和调配了，EPR系统正是解决这一问题的利器。
但供应型商业模式的优势绝对不是ERP可以支撑起来的，始稷以为是由消费者认知决定的。
无论工业品还是消费品。
消费品自然不用说，工业品消费者认知也重要吗？想想看从传统的利乐包装、AMG发动机，到英特尔、高通这些厂商的广告营销，都可以佐证消费者认知对于供应型商业模式建立核心竞争力的价值，想想看手机厂商陷入极度无聊的参数大战无法自拔，或多或少和上游供应商直面消费者有些许关系。
所以，不论你所供应的是一个包装、一个电子元件还是一个完整的消费品，离消费者越近越占有主动权。
只有消费者认你，才是最大的销售力。
三、服务式
有人开个饭店喜欢说自己是经营餐饮业的，有人则喜欢说自己是做服务业的。
一个饭店究竟是吃的好更重要还是服务好更重要？这是一个没有标准答案的问题。
这种争论通常只能以“都重要”不了了之。
这个问题非要追问下去，那么有一个标尺可以区分什么是服务业：用人力来完全大部分消费者体验的即可称之为服务业。
医疗保健、美容整形、餐饮洗浴、旅游酒店等等都可以是服务型的商业模式。
服务型商业模式又怎么上位呢？提升标准。
我们听过很多海底捞的故事，什么为顾客买药之类的，也有人早指出这种事儿不用刻意去学，如果放在麦当劳应该极力避免这种事发生，评论说因为这种事眼影响工作效率但未必能带来多少业绩。
在始稷看来，这种事只能作为营销的噱头，而无法形成服务的标准。
因为很多菜系的餐饮业无法量化标准，譬如前几天疯传的：日本“寿司之神”小野二郎要在北京开店，这就是一个无法量化标准的。典型。
即便制作工艺可以复制，食材也难以把控。
如果不能量化成标准，服务便无法形成核心竞争力。
譬如听说海底捞服务人性化，员工还给出去买药，难道还特意等有病了再去吃？那真是有病了。
服务业量化标准，就是要挑战行业通行的标准。
很多人游客会特意到半岛酒店去转转，不住不吃不消费，为的就是和门口停放的墨绿色劳斯莱斯合张影。
用劳斯莱斯接送贵宾是半岛酒店的服务标准。
海底捞的擦鞋美甲也都是量化的标准。
升级行业通行标准，是服务型商业的关键，而提升服务标准，则要先把团队搞好。
四、产品式
当下最流行的商业模式即是产品式。
从传统功能性产品到互联网产品，再到看破互联网泡沫转身改造的传统产品。
无论是吃的肉夹馍，还是用的安全套，标榜用户体验的产品层出不穷。
充斥在各个领域。
现在认为，产品式的商业模式上位，关键在于挖掘所谓“痛点”。
实际上从功能性的产品时代，产品式的商业模式即在挖掘“痛点”了。
盒子大价格低的脑白金、贴肚脐治痔疮的肛泰、左旋肉碱等等，都是从包装、价格、功能、剂型、机理等不同的维度挖掘痛点的经典功能性产品，突出性价比、便利性、心理作用的典型。
人类的历史、科技、文明都是在不断的自我推翻与重建中度过，产品式的商业模式本质上一直没有变。
产品和营销也从来都是不可分割的要素。
没有新旧之说。
“痛点”分为“原始痛点”和“竞品痛点”。
“原始痛点”是从生活的提炼出来的，“竞品痛点”是从强势产品的纰漏上挖掘出来的。
一个是建立在生活场景当中的品类创新，一个是建立在竞品的纰漏之上产品创新。
重点来了：始稷以为，产品式的商业模式，最重要的不是找痛点，而是营销。
这看起来和强调用户体验的产品时代相悖，实际不然。
我们常常看到懂营销但产品体验并不好的产品大卖，却很少见到体验很好但不懂营销的产品热销。
爱迪生的发明为世人瞩目，特斯拉的发明却鲜为人知，就是这个道理，爱迪生比特斯拉更懂营销自己。
五、平台式
自从有了阿里系平台电商的崛起，商业模式便有了从“唱戏”到“搭台”的转变。
各类电商平台、分类信息平台、自媒体平台种种遍地开花。
其实平台虽然不直接生产和销售，但确是所有商业模式中难度系数最大的。
线上平台类的商业模式都习惯的在前边冠上一个词儿——开放。
实际上真的开放吗？淘宝和微信为什么要互封呢？开放都是选择性的，包容性也不是平台的式商业模式的核心竞争力，否则就都成了大杂烩。
相反，平台更要有服务式商业模式的标准、也要有搬运式商业模式的眼光和信任，更要像产品式商业模式一样解决痛点。
尤其是电商平台，绝对不是传统零售搬到线上这么简单。
一个平台如何上位？用一个词儿难以概括。
勉强用一个词来说的话，那就是依赖性。
要让供求双方有依赖性，除了要有信任基础、价值利益这些基本要素之外，更多的是要把用户养懒，提高更为高效、便捷、完善的服务。
同时，依赖性也意味为平台很难像产品一样短期内在市场中爆发。
如果用一种运动来比喻平台式的商业模式，那么就是铁人三项：一要像服务式商业模式一样服务好用户；二要像产品式商业模式一样做好自己；三要像供应式商业模式一样贴近终端客群。
六、资本式
最高效、最慵懒的商业模式就是资本式。
当下的商业环境有一个最奇特的现象，那就是“创业”这件事儿已经成为了一个市场了，有各种各样的创业服务型商业形态。
除了正儿巴经的投资基金、机构和人个，很多传统老板也给自己冠上“天使投资人”的头衔。
当然，一些从事各种矿石、金属开采的超级富豪们更是早早的加入了资本式商业模式的大军中来。
但却久久不见有什么大动作。
追究起来，很多捎带手的投资人，要么是投资自己熟悉的行业，要么是投资自己熟悉的人，因为这类投资者太“聪明”了。
资本式的商业模式首先就是钱多，其次就是“人傻”。
人要不“傻”，就很投到未来。
就像是打猎一样，投资未来，就是朝着猎物奔跑的前方放枪，而那个地方在放枪时根本就没有猎物。
投资有很多很多的理论和公式来规避风险，放大利益，但投资就是投人，始稷以为，投资的风险，就在于团队核心人物的劣根。
任何一个创业者、团队、项目，在以市场为出发寻找所谓蓝海市场、给自己做定位之前，以自身为出发，找到适合自己的商业模式更为重要，因为同样的团队同样的模式换一个行业的成功几率不低，但是换一种商业模式的成功概率就不高了。
每一种商业模式都是不同的“频道”，有不同的语言体系，有不同的突破口。
而所有商业模式都需要的素质是：贴近人性。
1、定位
2、业务系统
3、关键资源能力
4、盈利模式
5、自由现金流结构
6、企业价值
商业模式的这六个要素是互相作用、互相决定的：相同的企业定位可以通过不一样的业务系统实现；同样的业务系统也可以有不同的关键资源能力、不同的盈利模式和不一样的现金流结构。例如，业务系统相同的家电企业，有些企业可能擅长制造，有些可能擅长研发，有些则可能更擅长渠道建设；同样是门户网站，有些是收费的，而有些则不直接收费，等等。商业模式的构成要素中只要有一个要素不同，就意味着不同的商业模式。一个能对企业各个利益相关者有贡献的商业模式需要企业家反复推敲、实验、调整和实践这六个方面才能产生。
而在商业模式中，又属盈利模式最为重要，所以我们才会经常说商业模式其实就是最赚钱的模式。
免费模式
免费模式是最伟大的商业模式，但是很多人是看不懂背后的商机，免费模式可以给大家带来好处有
（1）带来客流量
（2）烘托了人气
（3）有助于品牌的传播
（4）让过客成为顾客
2、招商加盟连锁模式
这也是很多企业常用的销售模式，但是还是有一些企业还在收什么定金，保证金，违约金等等，你想想还有多少人愿意交给你，时代不同了，我们要把这些模式进行调整，才能不断的做大做强。
3.O2O模式
O2O模式又称离线商务模式，是指线上营销线上购买带动线下经营和线下消费。O2O的优势在于把网上和网下的优势完美结合。通过网购导购机，把互联网与地面店完美对接，实现互联网落地。让消费者在享受线上优惠价格的同时，又可享受线下贴身的服务。同时，O2O模式还可实现不同商家的联盟。
新型的商业模式，除了以小米为代表的生态圈模式，还有以网络游戏为代表的免费模式，淘宝为代表的创业平台模式，微商为代表的“共享”客户的跨行模式，以及各种加盟托管模式等等。
【氢商业模式】认为，无论是哪种商业模式，成功的商业模式可以帮助企业离开红海市场，找到蓝海市场；或者帮助企业找到新的盈利增长点。
所以，商业模式的设计必须从市场的需求出发的，结合企业的核心优势，通过产品、渠道、营销等创新帮助企业实现盈利，乃至建立壁垒。
商业模式如何设计？
在《商业模式新生代》一书里，商业模式画布一共包含九大模块，分别是：
1、 价值主张：你能为的客户提供什么价值，也就是客户为什么要买你家的产品？
2、 客户细分：你的细分客户群体是谁，有什么特点？
3、 渠道通路：你通过什么渠道把价值主张传递给你的客户？
4、 客户关系：你用什么方式和你的客户维持关系，并让他们持续不断地下单？
5、 收入来源：你的企业有哪些收入途径？
6、 关键业务：为了做到以上几点，你需要做什么？
7、 核心资源：你手头上有哪些有价值的资源？你能整合某些资源，让其成为你的优势吗？
8、 关键合作：你的合作伙伴是谁？
9、 成本结构：你的成本结构有哪些？
模块之间紧密相连，价值主张决定了细分市场，定位不同的客户细分群体就要开拓精准渠道通路传递价值主张，并维持良好而持久的客户关系，及拓宽收入来源。
然后把焦点放在那些能帮你达成以上目标的关键业务上，思考如何最大化运用核心资源，提升企业竞争优势，通过与合适的合作伙伴合作，进行资源整合，共同打造生态链价值最大化，并控制成本结构。
【氢商业模式】主张“小而美，简而精”，在重构或者设计商业模式时，企业必须注意以下几点：
1、 “先消后产”。“客户”在商业模式中是最重要的关键核心，所以，在寻找细分市场过程中，必须考虑目标市场的规模、持续发展的可能性、市场竞争等，然后再全力以赴把细分市场做到第一，并把核心的关键业务做到最好，把非关键的业务外包给更专业的个体或组织。
2、 建立良好的客户关系应该以建立信任度及塑造品牌为目的。从弱关系催化为强关系，在这个过程中，更需要注重渠道创新。例如渠道整合或者跨界渠道，去实现渠道价值最大化。
3、 小而美的经营可以做到“鲸鱼效应”。现代社会，单打独斗、个人英雄主义的时期已过去，最理想的状态是强强联盟。新时代下，企业不论大小，都需要合作，例如耐克是没有生产厂家的，只做设计和销售；苹果也一样。
古训有言，大道至简，对于商业模式亦是如此。我们主张商业模式应该“简单、粗暴、有效”，简单是指需要我们运用最简的思维，把复杂的商业模式用清晰的线连起来。在用户、客户、痛点之间寻找到最好的解决方案。
企业与企业之间、顾客之间、渠道之间、企业的部门之间等存在的各种各样的交易关系和连结方式称之为商业模式。
简单来讲，商业模式就是公司通过什么途径或方式与内外部发生关系来赚钱。
比如工厂通过生产和销售商品来赚钱；代理商通过买卖商品来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；通信公司通过收话费赚钱等等。
现代管理学之父彼得·德鲁克曾经说过：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
甚至有学者提出，没有商业模式不开公司。
可见，商业模式对于现代企业的重要性。在产品同质化严重，企业竞争白热化的市场环境下，很多企业“被逼着”不断进行创新，但在产品、服务创新已经成为“标配”的严峻形势下，想要获得“突围”，企业还必须进行商业模式创新，才能拓宽收入来源，实现盈利方式的多元化及可持续性。
很多人认为小米的成功，靠的是产品的创新，但实际上它靠的是商业模式的创新。同样是做手机，锤子手机的创新能力并不比小米差，但为什么小米成功了？
因为在小米的商业模式里，收入来源远远不止硬件。创始人雷军在小米招股说明书中写道：小米不是单纯的硬件公司，它是“一家以手机、智能硬件和IoT平台为核心的互联网公司。”
换句话说，小米打造的是一个商业生态圈，在这个生态圈里，有上游的供应链，中游的其他互联公司，以及下游的超级用户——“米粉”，通过建立一个价值平台，实现生态价值的最大化。
其中“米粉”是这个生态圈里的核心，小米围绕“米粉”各方面的需求，来生产各种性价比非常高的产品。
如果将商业生态链和大自然生态链比较，那么，传统企业可以是商业生态链中某一个元素，如：某一种动物、某一种植物、或者是某一条河流。
而生态链企业，则是指企业自己就构成了一个“生态圈”，有其赖以生存的“动植物群落”，和“空气、土地等公共资源”，甚至还有让你舍命狂奔的敌人。