如下是编辑给大家收集的6篇腾中重工收购悍马的相关文章，欢迎参考，希望对大家有所启发。
2004年7月，这个星球上最有资格解释”战略“这一概念的专家――迈克尔・波特来到中国，为其成型的战略竞争理论布道并补充新鲜血液。聆听着教授的与其年龄稍稍脱节的高亢嗓音，与会的中国官、产、学各方代表都力图从中破译出成功的密码。不能说教授的理论不前沿，不能说听众的心态不虔诚，然而其效用和价值究竟几何。恐怕比战略本身更难考量，原因在于中国商业生态的复杂性与多变性，使得任何舶来理论都必须被具有中国特色的约束条件框范和修正。
特殊国情决定的特殊战略发展曲线，同时决定了企业营销的演进模式。推销，点子、概念、广告、策划、价格战、渠道、终端、品牌、区域、组织、管理，见诸于《销售与市场》不同时期的一系列关键词，是中国企业的时代标签。如果说发轫于家电行业的价格战(长虹)是基于中国的比较优势而产生的低成本竞争战略，同样发轫于家电行业(TCL)的网络渗透是本土化的渠道／分销竞争战略，那么2004年原材料的价格攀升和跨国公司的渠道反击，则使得处于世界大产业价值链低端的广大中国企业陷入了深层次的困惑和结构性矛盾。出路何在？
以关注中国� 对比本土企业和跨国公司，尽管面貌迥异，然而差异最大的还在于企业战略和企业制度。中国企业的机遇驱动战略(或称无战略)和跨国公司的系统竞争战略．正像兔子和骆驼的马拉松竞赛：我们身体弱小，需要在解决生存问题的基础上着眼于未来；而跨国公司实力雄厚，稳扎稳打．一旦启动则势不可挡。因此，在单体竞争、单项竞争、局部竞争等等优势资源逐步透支或被模仿后，在WTO设定的保护期逐渐用完时，真正着眼于战略视角的资源配置和营销管理就显得异常重要。也许我们的战略完全不同于跨国公司的战略，但战略的机理并没有国家民族之分，其先进性是普适的。从战略的角度深入研究中国转型期的商业生态和产业规律，成为《销售与市场》的时代性课题。
海尔收购三洋面临着多层面的跨文化挑战。第一，同时受国家文化与企业文化两方面的影响，海尔和三洋双方的管理体系存在相当大的差异。第二，日本在传统上是一个处在家电业领导地位的国家，海尔的反向收购增加了切入日本当地市场的难度。第三，日本和中国在历史上曾经发生的冲突和情感纠结，也容易造成海尔和三洋之间融合的潜在障碍。我们访问日本时，海尔收购三洋才刚满半年。然而，我们已能清楚感受到日本员工对海尔的向心力与认同。同时，海尔日本团队也交出了符合预定目标的营运成绩。
我们把访问心得写成一个海尔在日本的案例，供全球商学院教学使用，并持续对海尔的体系发展及国际化的进程进行追踪。在这里，我提出几个有关跨文化管理的思考方向供读者参考。
尊重文化差异的精髓
海尔并不是一般的企业。从1984年起，在张瑞敏领导下，海尔即依不同市场需求及企业发展阶段，逐步建立起全面且相当有独特性的战略与管理体系。以海尔的话来说，海尔是“时代的企业，总是踩着时代的节拍前进”。如今，尽管海尔已经进入到第五个战略发展阶段，但是始终不变的核心精神，就是对人（包括客户和员工）的尊重，以及引申而来的对产品质量的要求和给予员工最高自主性（即人人都是自己的CEO），让员工能直接跟市场挂钩，充分体验顾客的需求。依循这样的企业精神，海尔发展出了倒三角组织、自主经营体、人单合一双赢等相关机制。
在国际并购时，强势的企业文化可以说是一个整合国际经营团队的力量。然而，强势文化本身也可能成为文化融合的潜在障碍。海尔并购三洋白电，就碰到了许多文化差异与挑战。例如海尔的薪酬和升迁体系，就和日本的年功序列制和平均主义发生相当大的碰撞。具体来说，根据海尔“人单合一”精神，激励奖金的发放是要和个人绩效紧密挂钩的；提升较年轻但工作绩效强的员工到领导位置，对海尔体系而言也是自然的。但是日本员工很难接受这样的安排。“尊重并接受文化差异”是跨文化管理非常重要的原则之一，海尔也特别强调了尊重日本文化的做法。问题是，为了尊重日本文化，海尔该放松自己体系中的哪些制度呢？
海尔如果要将其给予员工高度自主性并直接跟市场挂钩的企业精神贯彻到海外的经营点，放松任何一个制度都可能对整体造成长远的影响。那如此说来，到底该不该尊重当地文化？要尊重又应尊重到什么程度？杜镜国应对这些挑战的方式相当特殊，他没有坚持当下立即实施和日本文化发生矛盾的海尔制度，而是花了相当长时间和日本员工沟通，了解他们的想法与顾虑，也让他们看到海尔体系可以为他们创造的价值。最后，日本员工逐步接受了各项海尔制度，更对海尔与杜镜国产生深厚的信赖与认同，甚至自发地将2012年销售目标从70亿日元提升到350亿日元。
尊重文化差异并不表示跨国企业需要完全遵照当地运作模式，而是要在充分理解当地文化特色后，用符合当地文化价值的方式和程序取得当地员工的接受，但是在实质项目上，仍然能坚持完成自己所设定的目标。海尔在日本落实制度的方式，完全体现了跨文化管理中尊重文化差异的精髓。
哈佛商学院的巴特莱和戈夏教授 （Bartlett & Goshal） 曾提出企业进军国际市场的几个不同模式，各自对应不同的管理思维与经营重心。其中，超国界模式 （transnational） 指企业同时强调整合全球效率以及回应各地市场差异性的能力。海尔的国际化似乎更接近于超国界模式：一方面，海尔希望将其独特的体系实践到全球经营据点；另一方面，尊重当地文化，要求员工及产品跟当地客户需求紧密挂钩。采用这个模式的企业，特别需要同时兼顾平衡全球与区域间张力的能力。海尔收购三洋，给予我们一个有效面对超国界模式之跨文化挑战的成功案例。
超国界模式的着力点
然而，要真正成为领导全球白电市场的超国界企业，海尔还须进一步面对几个相关问题。
首先，海尔必须持续发展符合战略方向的经营体系，使企业战略和体系达到高度一致化（strategic fit）。其实，这点原本就是海尔的强项。海尔不断进行组织创新时，新的战略制度需要符合其超国界模式的运作布局目标，并必须让不同文化背景的员工清晰理解海尔的体制。在这个层面上，语言是一个不可忽视的挑战。因为其体系的特殊性，海尔发展出了一套独到的语言来诠释沟通自己独特的企业体系。但是，用中文解释海尔体系都有它的复杂度，在翻译成他国语言时，要说清其精妙处的难度就更高了。举例而言，看似简单的“人”“单”“合一”，每个字都具有深刻的含义，很难用其英语翻译individual-goal combination完整传达。海尔需要发展出有效的沟通战略以应对这个难题。
其次，跨文化人才的培育也是另一个需注意的施力点。依张瑞敏的思路，网路化组织体现在三个“无”上面：即企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。当所有的员工都在网络化组织中扮演节点角色，并强调“管理无领导”时，并不代表每个人都扮演相同的角色或具有相同的重要性，每一个节点也并非都是平铺的，某些节点的重要性相对来说会更重于其他的点。从海尔在日本的案例，我们看到在节点网络体系之下，处在关键节点上的领导人，必须要能够突破文化差异，落实这个体系，有效串连整片网络。当下跨文化管理研究，开始注重经理人更全面的文化智商 （cultural intelligence） 培训，包括提升文化敏锐度、具体文化知识学习、强化跨文化接触动机以及调整行为模式的能力。这是海尔和所有迈向国际化企业的共同课题。
【关键词】跨国公司；海外并购；贸易壁垒；政治
风险；风险控制
【中图分类号】F275
伴随经济全球化进程的加快，跨国并购浪潮蓬勃兴起，跨国公司以强化市场地位、降低成本、提高效率、优化资源配置为目的的跨国并购已� 正如诺贝尔经济学奖获得者、美国芝加哥大学教授乔治・斯蒂格勒指出：“纵观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并、收购发展起来的，几乎没有一家大公司能主要依靠内部扩张成长起来。”自中国加入世界贸易组织和“一带一路”倡议实施以来，中国企业国际化步伐在不断加快，越来越多的中国企业开始以跨国并购作为对外直接投资、开拓国际市场的新策略，中国企业跨国并购的规模在迅速扩大，并购的领域也在向多元化发展。商务部数据显示，我国境内投资者2016年全年共对全球164个国家和地区的7 961家境外企业进行了非金融类直接投资，累计实现投资11 299.2亿元人民币（折合1 701.1亿美元，同比增长44.1%）。其中：并购的地位和作用凸显，支持结构调整和转型升级的领域成为热点，2016年全年，我国企业共实施对外投资并购项目742起，实际交易金额1 072亿美元，涉及73个国家和地区的18个行业大类，中国化工430亿美元收购先正达是迄今为止最大的海外收购案例，海外并购已成为中国企业“走出去”的主要方式之一。
一、跨国并购的常见动机分析
跨国并购的动机至关重要，它决定了跨国并购后企业整合的方式，并影响着企业通过跨国并购能获得多大的效果。根据近年来我国企业跨国并购的案例分析，笔者认为企业跨国并购主要包括两方面的动因，即外部动因和内部动因，具体为：
（一）外部动因
1.政府的鼓励政策推动跨国并购迅猛发展
近年来政府不断地推出了种种政策来鼓励企业的海外发展。国务院的《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》中要求健全和完善境外投资鼓励政策，鼓励和引导民营企业积极参与国际竞争；国家发展改革委员会《境外投资项目核准和备案管理办法》进一步加快了境外投资管理职能转变，为投资主体实施境外投资项目创造了有利的外部环境；为充分发挥民营企业在境外投资中的重要作用，国家发展改革委员会等13个部委联合了《关于鼓励和引导民营企业积极开展境外投资的实施意见》；商务部的《境外投资管理办法》，促进和规范了境外投资，提高了境外投资便利化水平。
2.科技的进步为跨国并购提供强大支撑
20世纪90年代以来，计算机技术和信息技术的迅猛发展推动了信息化和网络化的快速发展，为跨国公司全球并购提供了强大的技术支撑和有利条件，使跨国公司的产品供应和销售突破了时间和空间的限制，减少了中间环节，大大支持了跨国公司的运营管理技术的巨大进步，导致组织结构的扁平化使得管理信息在组织内的传导速度和信息准确率大大提高，并使得组织更容易适应科技进步。
3.宽松投资环境为跨并购提供了发展空间
一方面国际经济组织的贸易投资自由化措施促进许多东道国逐步取消了对跨国并购的法律和政策限制，跨国并购的监管和审查放松，统一的世界市场正在逐渐形成，资本的自由流动、活跃的市场中介、新兴的金融工具为跨国并购投资创造了广阔的发展空间。另一方面，世界经济的艰难复苏，国内经济的稳中向好为我国企业跨国并购提供了机会。
4.充足的外汇储备为跨国并购提供有力保障
有着庞大的出口和外汇储备，国内资本供应能力强，中国经常账户持续顺差，外汇储备充裕，跨境资金流动总体均衡，跨境收支具有良好的稳健基础。
（二）内部动因
1规避贸易壁垒
加入世贸组织以来中国大量的出口到其他国家和地区，对出口国家的生产企业经营、就业及国际收支产生了负面影响，于是不少国家开始举起反倾销、环境保护的大旗，人为设置贸易壁垒。中国企业为打入欧美发达国家市场不得不通过并购或直接投资绕开贸易壁垒。比如TCL收购施耐德电子、海尔收购意大利一冰箱厂，这些并购都使企业生产当地化，从而立足东道国，绕开关税及非关税壁垒，同时也通过兼并减少市场竞争对手。
2.获取核心技术
技术特别是核心技术的缺失是中国企业的最大软肋之一，通过并购的方式直接接收外国企业的技术研发部门是中国企业尽快提升自己技术创新能力的一种有效途径。为获得先进技术，一部分资金较为充足的企业便选择了通过海外并购获得外国公司的先进技术，直接提升企业的技术水平，从而增强竞争力。这方面主要案例有：双汇国际控股有限公司收购全球规模最大的生猪生产商及猪肉供应商史密斯菲尔德，浙江华立集团收购飞利浦的CD2MA业务等。
3.获取销售渠道和品牌
随着我国经济的发展以及国际跨国公司的加入，原来的市场份额被挤占，国内企业面临被挤出市场的危险。中国企业通常采取贸易的方式进入国际市场，但对于欧美高度发达和成熟的市场，新品牌的进入是异常困难的。因此，通过跨国并购尽快建立起中国企业的国际品牌并形成自己的营销网络，既能满足企业发展的需要，又能迅速有效地开拓国际市场。这方面主要案例有：中国际遇派（天津自贸区）有限公司全资收购了日本株式会社CONTRAIL，正式进入日本通用航空市场；“万向集团”收购美国汽车零部件制造商UAI公司，利用其品牌、销售渠道和售后服务网络，增加自身产品的销量；京东方收购韩国现代TFT-LCD业务取得了直接进入全球市场的通道。
4.获取战略性资源
中国经济飞速发展对自然资源需求量不断增加，国内有限的资源难以满足需要，而世界上越来越多的国家对初级形态的资源出口采取限制政策，对石油等矿产资源的需求使海外投资成为中国企业利用国外资源的必然选择。这方面主要案例有中海油收购加拿大尼克森；“五矿”并购世界矿业巨头加拿大诺兰达公司。
5.多元化经营
分散经营本身可以通过区域多元化、产业多元化来分散和降低经营风险与财务风险。跨国并购较之新建企业减少进入不熟悉领域面临的不确定风险和高成本压力，有效地降低了进入新行业的壁垒，实现多元化经营，并且企业可以利用被并购企业取得原料的有效途径，生产技术，原有N售渠道，政府的优惠政策，已占有的市场份额，顺利进入新行业。这方面主要案例有：万向除UAI外已吸收兼并国外16家企业，涉足海外金融保险业。
二、跨国并购的常见风险分析
（一）国际政治风险
主要指东道国政府为了保护本国企业以及政治与经济安全方面的考虑，会运用政府的力量来干预国外企业对本国企业的并购，并设置各种政治。长期以来的意识形态偏见使得许多西方国家动则以“能源威胁”、“国家安全”等种种借口阻挠中国企业的海外并购。这方面的主要案例有：中海油收购美国优尼科石油公司一案，引起美国众议院禁止批准表决，中海油最终放弃了收购计划。
（二）对目的国法律法规不够熟悉的风险
西方国家为了促进和维护公平竞争，常常通过立法对并购活动进行规范，制定了诸如兼并法、公司法、证券法、反垄断法等一系列法律。企业在设计并购活动方案时，一旦对相应法律政策认识不足而出现违反法律的行为，就会使并购方案无法实现。这方面的主要案例有：中集集团披露将间接并购荷兰博格工业公司75%的权益，随即受欧盟反垄断机构调查，以宣告失败告终。
（三）缺乏明确的投资战略的风险
企业并购的根本价值在于通过并购获得对方的核心资源，增强自身的核心竞争力和持续发展能力，这就要求企业注重战略并购。如果企业跨国并购缺乏长远的战略规划，而没有根据企业自身实力和行业特点，选择适当的并购时机、并购目标和并购方式，将很难成功。这方面的主要案例有：四川腾中重工收购悍马的失败。
（四）尽职调查不充分的风险
在并购中，能否及时获取真实、准确与有效的信息是决定并购行动成败的关键。企业作为一个多种生产要素、多种关系交织构成的综合系统，极具复杂性，并购方很难在相对短的时间内全面了解目标方。由于信息不对称，被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息，使好多企业在实施后落入陷阱，难以自拔。这方面的主要案例有：日本三菱地产并购洛克菲勒中心时未充分尽职调查使得洛克菲勒中心并购前为两家房地产公司出面担保融资13亿美元成为三菱地产一个沉重负担。
（五）目标企业价值评估风险
主要体现在对目标企业的资产评估和定价上，价值评估的质量直接影响到并购的成败。评估价值和实际价值的差别越大，并购企业将面临支付成本过高的风险。企业并购作价需要具有权威的技术机构进行评估，合理的计算被并购企业的实际价值。这方面的主要案例有：首钢并购秘鲁铁矿过程中，首钢在投标中一下子就开出了远远高出对手的1.2亿美元高价，这导致首钢在以后多年中长期存在贷款规模过大、偿付能力偏低、每年支付银行的财务费用过高等问题。
（六）整合风险
并购双方签订合同后，其法律意义上的并购已经结束，但实际上的并购活动才刚刚开始，企业并购后面临中西方国家间的管理理念、文化差异、工作习惯、社会习俗等诸多因素的影响和制约。如果企业并购之后，无法产生经营、财务、管理、市场等方面的协同效应和资源共享效应，或者并购之后规模过大，管理跨度增大而产生规模不经济，未能实现并购目标，就会引发整合风险。并购的“七七定律”指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。这方面的主要案例有：上汽集团并购韩国双龙汽车后整合的失败。
三、跨国并购的风险控制策略
（一）以提升核心竞争力为基础，促进发展战略的实现
企业在并购前必须清楚地了解自己通过并购所要达到的战略目标，之后根据战略目标甄别、选择市场上的并购目标，从企业长远利益出发，不受与自身战略目标不相符的偶然机遇或因素的诱惑，以战略性跨国并购为主，尽量减少投机性并购。
（二）对目标企业进行科学合理的评估
价值评估是并购的核心，价值评估的质量直接影响并购的成败。在并购中，并购方必须了解目标企业所在国的会计标准，对目标企业的经营业绩、财务状况、出售动机以及出现的负债情况进行可靠的财务评估，对并购后的盈利前景做出准确预测。要注意设立并购止损线，在对目标企业的价值进行科学评估和成本收益分析的基础上，确定交易双方可接受的交易价格。
（三）组织优秀的项目团队，建立一套有关跨国并购交易的完成流程
跨国并购是一项复杂的系统工程，其知识附加值高，技术性和政策性都非常强，需要企业调动企业内外投资、法律、生产、技术和经营管理等各方面专家人员，充分发挥投资银行、会计师事务所和律师事务所等中介机构在跨国并购中的重要作用，组成优秀的项目团队，在方案策划、沟通游说东道国政府、与目标企业管理层的有效沟通、业务尽职调查、财务尽职调查、法律尽职调查，项目融资、法律手续交割等环节全面通力合作，积极努力，促进并购的成功。
（四）提高整合能力
首先要制定详细周密的整合计划，妥善而有效地整合目标企业对并购的成败是至关重要的；要稳定军心，做好并购后的人员沟通，让企业员工清楚未来企业的经营发展方向，消除员工对适应新环境的担心，取得员工的认同；要谨慎整合企业文化，跨国并购整合
（五）遵守和利用好跨国投资相关的法律制度
一方面，企业在进行跨国并购投资时，应当注意遵守东道国的法律法规，避免违法行为导致的跨国并购投资失误；另一方面，要充分利用好我国的出口信用保险及世界银行的保险政策，规避和分散风险，提高并购的成功率。
（六）大力培养和引进人才，重视跨国经营能力的开发和储备
在企业实施跨国并购战略前，应该将相应的跨国经营能力开发、跨国经营人才的选拔和培养放到企业战略资源能力储备的高度予以重视。尽快培养和引进大批通晓国际金融投资、法律乃至跨国文化背景知识的综合型的高层次复合型人才，做到对东道国商务环境非常了解和熟悉；对东道国的政治法律、社会文化保持高度的敏感性；对复杂多变的国际商务环境具有相当的灵活性和适应性。在具备基本能力的条件下，实施跨国并购活动；在并购整合过程中，不断把提升能力作为目标。
伴随着经济全球化和“一带一路”战略的实施，中国企业“走出去”的步伐进一步加快，我国企业的跨国并购已经在经济发展中起着越来越重要的作用，我国企业应当结合企业的特点做好战略规划，明确跨国并购的动机、时机、目标、方式，以更加积极的姿态参与跨国并购。在此同时，更须充分认识企业跨国并购全过程的风险，做好应对防范措施，不断提高我国企业的跨国并购能力，使我国企业国际化步伐走得更稳、走得更好！
主要参考文献：
[1]杨枝。国际背景下的企业并购动机，企业导报，2011.04
中国跨国公司的弱势特征
在“走出去”战略的推动下，我国跨国公司对外直接投资出现了快速增长势头。最新统计结果表明，我国海外直接投资存量已经达到500亿美元。其中2005年我国非金融类对外直接投资69．2亿美元，较上年同期增长25．8％。我国跨国公司虽然在“十五”期间取得了长足发展，但与西方跨国公司相比，中国跨国公司仍处于弱势地位，主要表现在以下三个方面：
1．核心竞争力弱
核心竞争力又称核心能力，指的是企业组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识，并据此获得超越其他竞争对手的独特能力。在世界市场，中国跨国公司的主要竞争对手大多来自西方。与西方跨国公司相比，中国公司在技术、管理、文化等方面都存在着巨大差距。由于中国跨国公司在核心竞争力上的缺乏，必然导致其在国际市场上处于弱势地位。
2．掌控战略资产弱
企业战略资产是企业发展所需战略资源的重要组成部分。战略资产主要指在某个具体的市场上构成企业成本优势或多样化优势基础的资产。一般具有难以模仿、难以替代、非交易性等特征。战略资产是企业核心竞争力的外在表现。掌握战略资产多少决定了跨国公司竞争地位的优劣。跨国公司战略资产通常有两个来源。一方面通过母公司内部长期积累获得。另一方面，也可通过全球战略资产市场获得。由于中国跨国公司在核心竞争力方面的弱势，必然导致其在掌控战略资产方面，特别是国际营销渠道和著名品牌方面处于弱势。
3．公司治理弱
从母公司与海外子公司关系上看，中国跨国公司基本上属于以母公司为中心的阶层结构。这种母子阶层结构的主要缺点是母公司与海外子公司之间是明确的上下级关系。母公司掌握决策权，而子公司只是执行母公司布置的任务。在这种阶层结构下，子公司自主性与创新意识都比较差，缺乏积极开发新市场的动力。
从监管方面，目前中国跨国公司母公司主要是通过资产所有权以及人员管理来实现对境外分公司的控制。这种以物和人作为主要管理目标的模式存在着巨大的监管风险。从实际运行情况看，境外企业的发展常常过度依赖个别领导者。而一旦领导者自身出现违规、违法行为，必然会对整个企业的海外发展产生重大负面影响，如中航油案件就是一个典型的案例。
弱势扩张的路径选择
处于弱势地位的中国跨国公司，不可能照搬西方跨国公司发展模式，即“产品走出去、生产走出去、研发走出去”。要实现中国跨国公司“由弱转强”的战略目标，必须从中国跨国公司实际情况出发，走出一条中国特色的海外发展之路，即“营销走出去，品牌走出去，研发走出去”。
首先，掌控国际营销渠道。营销渠道属于企业发展的重要战略资产。它既是利润的重要来源。同时还是企业搜集市场信息、打造著名品牌，控制利益分配的关键环节。我国对外投资中，商业、零售业在整个对外投资的17．5％，是仅次于商务服务业的第二大产业部门。但中国企业基本不掌控国际营销渠道。中国对外贸易总额业已突破1万亿美元，但是由于在营销渠道上缺乏控制力，对外贸易中常常只能获得很少的加工费用，而把大块利润拱手让人。对国际营销渠道的失控，大大增加了海外贸易的风险。据估计，中国海外应收款逾千亿美元，且以每年150亿速度在增加。可以说，不掌控营销渠道，即使我们的研发水平上去了，也只会代人做嫁。不掌控营销渠道，培育自有品牌也失去了基础。
其次，培育自有品牌。世界产品竞争已由价格、质量竞争进入品牌竞争时代。著名跨国公司总是与著名品牌联系在一起的。品牌是符号，是区别其他公司的标志，是企业的无形资产。它又是企业文化的载体，代表着质量与信誉。品牌走出去，也就是文化走出去。这就要求我们的跨国公司把中华文化与东道国文化相融合，创造出一种全新的文化，给消费者一种全新的价值体验。从而把中华民族的文化优势转化为品牌优势，形成中国跨国公司海外生存、发展中最难以模仿的“独特性资源”，是中国跨国公司海外发展、壮大的一条殊途同归的最终道路。
最后，研发走出去。科技水平低，研发能力弱，不掌握核心生产技术是中国企业普遍面临的问题。西方企业不但则可以凭借先进技术，获取超额垄断利润，而且还可以利用在技术标准方面的优势，打击、限制中国公司发展。中国跨国公司必须在研发环节上尽快缩小与发达国家公司差距。有条件的企业，可以把研发环节转移到海外，充分利用国际智力资源。这样既可更好地依据东道国消费者的需要开展研发，更可以提高自主创新能力，强化自有品牌地位。把中国制造转变为中国创造。
同时，中国企业在海外发展中还应特别注重推进本土化战略。当今世界，各国公司已经通过长期竞争，形成了既定的全球市场格局。中国跨国公司对外扩张，必然打破原有市场格局，势必会遭到既得利益者本能的抵制。所以在对外发展中，中国企业应尽快融入东道国经济、社会与文化发展中去。这样才能真正实现掌控营销渠道，树立自有品牌和充分利用本地研发资源的目的。尽量避免与东道国在经济、文化、宗教等方面产生冲突，给本来就处于弱势地位的中国企业平添政治以及文化风险。
弱势扩张的方式选择
1．战略同盟
战略联盟是指两个或两个以上跨国公司为达到共同战略目标而建立起的联盟。包括贸易性联盟、协议性联盟和投资性联盟。对于相对弱势的中国公司，协调构建战略同盟具有特殊重要意义。在中国公司间建立战略联盟，不但可以降低开拓海外市场成本，还可避免中国企业间的内耗式竞争。这必然优越于单个公司的自我海外发展。中国跨国公司与国外企业建立联盟，则可大大加快海外扩展步伐，实现优势互补。例如海尔与日本三洋公司相互合作，结成贸易与技术联盟就是一个成功的范例。
2．“弱势并购”
跨国并购是跨国公司获得海外战略资源的重要手段。相比于绿地投资，具有投资周期短、见效快、风险小等特点，所以，跨国并购业已成为世间跨国直接投资的主要形式。最近几年，我国跨国并购案例增长迅速，且巨额并购不断，如联想并购IBM个人电脑业务等。需要注意的是，由于中国跨国公司自
身弱势，在跨国并购中应该以弱势并购为主，即“弱并弱”。也就是挑选经营遇到困难的，且价格相对较低的中、小企业为主。普遍缺乏国际经营经验的中国企业，对于巨额并购大型企业，即“弱并强”则应保持谨慎态度。
3．有选择地进行绿地投资
绿地投资，即在海外投资设厂。我国海外投资存量绝大多数采取地是绿地投资方式。一般说来，根据产品周期生命理论，产品创新阶段主要是在西方发达国家。在随后的成熟和标准化阶段，随着生产技术的扩散，逐步向劳动力成本较低的发展中国家转移。我国是世界上最大的发展中国家，拥有丰富的自然资源和大量廉价劳动力，在生产方面具有较强的比较优势。但从合理避税以及突破国外贸易壁垒角度，可以有选择地进行“绿地投资”，把部分生产环节转移到海外进行。
对策建议
东北老工业基地曾经为新中国的经济发展做出过突出的历史贡献。但随着改革开放和社会主义市场经济的逐步建立，东北国有企业昔日的辉煌不再，代之以亏损国有企业多，下岗、失业职工多，资源枯竭行业多的“东北现象”。东北企业不但在国际上，即使在国内也处于弱势地位。东北企业走出去，对全国企业普遍具有示范意义。
1．资源类企业
资源类投资一般具有投资规模大、时间周期长和风险高等特点。随着近年国际能源、原材料市场价格飚升，各国在资源争夺上的竞争必将日趋激烈。以并购方式投资海外资源类企业，有可能面对较大的政治风险(如中海油收购尤尼科)。所以在投资方式上，资源开发类企业最好与东道国企业合作，构建生产性战略联盟。
东北资源枯竭型企业较多，可以把它们组织起来，共同开发周边国家的丰富资源。如可以把东北地区的大庆、吉林、辽河油田，以及大庆石油化学工业公司、吉林化学工业公司等石油、石化企业联合起来，组成石油开采与石油化工战略同盟，共同开发俄罗斯远东地区的油气资源。
2．加工制造类企业
中国企业在加工制造业方面具有一定的比较优势。应当着力提升品牌知名度，降低生产成本，开拓新市场角度，综合运用多种投资方式，把部分生产环节转移到国外进行。如2005年第一汽车集团在俄罗斯阿尔泰边疆区与当地企业合作，采取出口散件海外组装模式取得了第一步成功。随后，一汽将在俄投资设厂，滚动开发俄罗斯市场，并为进入欧洲市场做好准备。一汽这种先出口零部件，再投资设厂的发展模式为中国生产类企业海外投资探索了新路。
3．服务类企业
服务业是当今世界增长最迅速的产业部门，但我们国家在服务业处于弱势。无论是金融、保险、电信，还是新兴的管理咨询、物流、软件服务、数据服务等都于发达国家企业存在差距。这也是近十年中国服务贸易额一直处于逆差境地的根本原因。作为WTO成员国，我国已承诺分阶段扩大服务业的市场准入。中国服务业面临着挑战与机遇。
很难想象，一家来自中国四川，从未涉足过乘用车生产的民营企业，会成为通用旗下品牌――悍马的收购者
毫无疑问，世界汽车制造业之都，美国底特律正在走向全面衰退。在克莱斯勒破产保护期间，美国通用汽车于6月1日正式启动破产保护程序。很难想象，一家来自中国四川，从未涉足过乘用车生产的民营企业，会成为通用旗下品牌――悍马的收购者。
6月2日，四川腾中重工机械有限公司与通用汽车就出售悍马(HUMMER)事宜达成备忘录。目前，该项目已报国家相关部门审批，如果进展顺利，最早能在第三季度达成交易。这桩交易案一旦获批，来自四川的民营企业腾中重工，将成为国内第一家购买美国整车品牌的企业。
虽然《谅解备忘录》只是一个初步框架协议，不具备法律效力，但因东风、广汽、上汽、长丰等有过收购意向的企业相继退出，在没有竞购对手的前提下，腾中重工掌握了更有利的筹码。根据双方初步达成的共识，腾中将获得悍马品牌的使用权、长期组装合同、主要零部件供应、主要管理团队，并将承续与悍马经销网络相关的现行经销商合约等。其中，长期供应合同将持续到2012年。另外，悍马正在研发的混合动力汽车、双模汽车项目，也包括在收购合同中。由于收购合同不包括悍马在美国的生产线，在一片“自主”呼声的前提下，腾中重工收购悍马一案要想同时获得商务部、国家发改委和国家外汇管理局三个中国政府部门的支持，并非易事。
四川“黑马”收购美国悍马
翻阅四川腾中重工档案，会发现这家企业非常值得玩味，又充满“传奇”。这家注册于2005年的企业，即便是在其“最强项”的工程机械业内，也没有什么名气。一家这样的企业要收购悍马，听起来多少像是在讲神话。基于其品牌和技术等无形资产，在瓦格纳任职通用汽车首席执行官的最后一年里，通用一度希望悍马的卖出价不低于10亿美元。
总投资14亿元的腾中重工，去年才开始试生产，注册资本仅为3亿元人民币。也就是说，不管目前处于保密状态的交易价格最终是1亿美元、3亿美元、还是5亿美元，都将大大超出一个普通工程机械制造企业的资本想象力。
巨额收购资金从何而来？腾中重工是否有实力玩好这出人们普遍不看好的收购游戏？腾中重工总经理杨毅称：这次的收购资金，主要来自公司自有的资金以及金融机构的融资。
据公开信息披露，腾中重工由四川华通投资控股有限公司(简称“华通”)出资组建，华通由李氏家族控股，主要股 这个华通，也同样充满了神秘感，其前身是十年前成立的四川省华拓实业发展股份有限公司(简称“华拓”)。华拓曾持有川眉芒硝公司90%的股权，后经股权变更，川眉芒硝公司成为旭光资源的控股子公司，� 作为华通系的第一家上市公司，旭光资源于6月16日在香港联交所挂牌上市，其董事长李炎在旭光所持股权的市值，从约16.58亿港元升至约19.73亿港元。华拓目前也在谋求海外上市，摩根士丹利以8000万美元购买了华拓不到20%的股权，其后华拓又以债券方式融资2亿美元。
从上述复杂的资本构成链条看，与其说腾中重工是一家从事路桥机械、化工、风能源的机械加工企业，不如说它更像是一家专业的投资公司。依靠强大的外来资本力量，腾中重工在过去的三年里，相继涉足特种车辆、道桥构件、建筑机械、新能源、石化设备等产业。伴随产业链条扩张，其资本实力也在这一过程中得到了很好体现，在2007～2008年期间，腾中重工先后收购广元建筑机械集团、新津筑路机械厂，并新建新津生产基地。出于国内能源现状以及未来需求，腾中重工2008年又进入能源设备制造领域。目前，除了悬而未决的悍马收购项目之外，腾中重工还将整合甘肃兰通机械厂。仅以其新建的新津生产基地为例，该基地总投资14亿元，占地632亩，全部投产以后，总产值可以达到30亿元。
收购悍马有利可图
腾中重工出手悍马，从一开始就充满着投资的味道。企业进入一个陌生领域，需要有足够的资本去驱动，还要有足够的手段去规避风险。
这次，腾中重工收购悍马品牌和技术，但不包含悍马及其母公司通用汽车欠下的债务。这就避免了出现在克莱斯勒破产期间，由于各方利益不一致造成的法律纠纷。另一方面，腾中重工要收购的悍马(HUMMER),并非美国军方使用的悍马(HUMVEE),而是军用悍马的民用版本。也可以说，腾中重工的民营背景，再加上美国投行隐身其中以及悍马的现状，使得此次收购要比联想收购IBM PC部门、中石油竞购优尼科的难度要小得多。
还有一点，就是中美两国汽车销售市场之间的巨大差异。在美国汽车市场，售后服务成为企业最重要、也是最稳定的收入来源。但在中国，光是汽车销售利润，就会大得惊人。
以最便宜的悍马H3x为例，这款车的北美官方指导价为43910美元，按照目前汇率折算，约合人民币约30万元。这款车，国内经销商的报价是76万元，比美国官方指导价高出2.5倍。
再来看看悍马的市场：悍马在亚洲市场，去年全年的销量不足2000辆，国内就销了543辆。有个老掉牙的商业故事， 于是想方设法引导非洲人购买皮鞋，最后大发其财。
腾中重工显然属于后者。虽然悍马的销量急剧萎缩，从2007年的6.6万辆下降到2008年的3.7万辆，再到今年前五个月才累计售出5113辆，但从亚洲市场，特别是国内市场的表现来看，却是春意盎然：2006年国内销售218辆，2007年344辆，2008年543辆，平均增速超过50%。而SUV的行业销售增速，为20%～25%。
悍马在国内或者说整个亚洲，都处在市场前期开拓阶段，商品流通展示场地不够，销售渠道狭窄，对其在亚洲地区的销售增长无疑产生了制约。还有一个特殊因素是，自重庆市直辖后，导致原本隶属于四川省的长安汽车被划归重庆，作为需要有工业来拉动经济的农业大省四川来说，无论是经济需要，还是政绩需要，悍马都具有特殊的意义和诱惑力。虽然悍马戴着“油老虎”的不光彩帽子，但这毕竟还是一个获得既成规模的汽车项目的难得机遇。
回头再看腾中重工，已经在自卸车、水泥泵车等特种车辆方面取得一些成果，而悍马的核心技术，有助于提高腾中重工的技术实力和在行业内的高度。悍马自身的一些优秀特性，如双速电子控制全时四轮驱动系统、底盘钢板门闩摇杆控制保护、油箱保护罩、车头空气压缩机的自动保护系统等，在国内处于技术领先的优势位置，可以在对整车技术要求较高的客户里找到广阔市场。例如野外勘探用车、运钞车、甚至军用车，悍马都有独领的施展舞台。国内的需求市场在那里明摆着，只要有足够宽的销售渠道和流通展示场地，销量增长就会变得顺理成章。此项收购完成后，一旦实现悍马的国产，则能进一步降低整车生产成本和销售成本，只要市场上看得到，就别愁没人去买。
在当前经济不景气的情况下，消费者会压缩开支，尤其是对大宗商品的开支。但金融危机迟早会过去，人类好了伤疤忘了疼的天性，以及希望征服自然的潜意识，都决定了SUV和越野车仍有广阔的市场空间。在克莱斯勒和通用汽车都相继进入破产保护程序的时候，坚信黑暗之后就是黎明，也许正是腾中重工下定收购决心的内力所在。
[关键词]“走出去”战略 海外并购 跨国经营
我国矿业企业海外并购现状综述
从矿业企业对外直接投资方式来看，主要包括两种方式，即新建投资和跨国并购。虽然这两种方式各有优缺点，不能武断地判断哪种更好。但是对于不够熟悉国外矿业环境的国内企业来说，选择跨国并购更有优势，分别是：一是资源品味高；二运营速度快；三是可获控制权。
1.1 成功案例之五矿并购OZ
2009年2月16日，中国五矿集团宣布与澳大利亚（下简称澳国）资源公司OZMinerals达成协议，将以26亿澳元（约17亿美元）的价格收购澳大利亚资源公司OZMinerals。据评论说，此举可确保铜矿及锌矿的供应。
2009年3月27日，澳国否决了五矿集团对澳国OZ Minerals发起的17亿美元收购报价，并表示，只有当其中不包括Prominent Hill铜金矿资产时，才会批准该交易。随后，中国五矿集团提交了新的收购方案。[1]
同年6月11日，五矿集团以13.86亿美元收购澳大利亚OZ公司取得成功。但是收购金额从之前的12.06亿美元临时提高到了13.86亿美元。
1.2 失败案例之力拓撕毁与中铝合作协议
2009年2月2日，中国铝业股份有限公司（下简称中铝）副总经理吕友清表示，中国铝业正与力拓就可能合作的领域展开谈判，未透露具体合作事宜。
2009年2月12日，中铝与力拓集团通过伦敦证券交易所和澳大利亚证券交易所联合公告，两公司签署战略合作协议，中方共投入高达195亿美元，创下中国企业海外投资纪录。
2009年5月15日，中铝与力拓公司宣布已获美国外国投资委员会对力拓向中铝发行可转债以及中铝对肯尼科特犹他铜业公司进行间接少数股权投资交易的批准。
同年6月5日，中铝确认，力拓集团董事会已撤销对2009年2月12日宣布的双方战略合作协议，并将依据协议违约条款向中铝公司支付1.95亿美元的分手费。
1.3 小结
经过分析历年来我国矿业企业实施海外并购的案例，可得知有如下几个主要特点：
1.3.1并购主体是国有矿业企业，且并购金额逐年上升。
据统计，开展跨国并购的资源型企业大都为国企， 大多是国内资源勘探、生产和经营的大中型龙头企业，对确保国内资源安全的起着举足轻重的作用。
在全球金融危机后期，中国矿企实施海外并购更加频繁。据安永会计事务所统计数据显示，我国在近10年的矿业海外并购规模超过500亿美元，而最近两年增长较快，仅2008年和2009年，中国企业海外矿业并购规模达400亿美元。其并购规模占10年总和的80%。
1.3.2 矿业并购案大多是石油等能源类，而固体矿产并购案中又倾向于铁、铜、黄金。
从历年来的部分并购案例中，可看出我国矿业企业海外并购目标主要是石油、铁矿石，然后是黄金等贵金属及铜、铅锌矿等需求量较多且国内供给紧张的矿产资源。
1.3.3并购地点多选择加拿大、澳大利亚等资源大国
据统计显示：中国矿业企业实施“走出去”战略过程中，澳大利
1.3.4 并购方式以参股为主
一般来说，并购方式可以分为参股、控股和投资开设公司自主经营三大类。以参股的方式并购项目，并购的股权不超过50%，这种方式投资风险较小，但会减弱企业的经营控制话语权。控股的方式并购项目，收购的股权从50.1％至100％完全收购，属于完全自主经营，但风险较大[2]。据80多例并购案的不完全统计，约85％的矿业企业获取矿产资源的方式为部分参股的方式，而控股乃至完全收购的情况只有9例，占涉案总数不足12％，只有2％企业以合资形式在海外设立子公司，通过购买权业权进行矿产资源勘查开发活动。
我国矿业企业实施海外并购的优劣势分析
2.1 优势分析
全球金融危机及经济全球化背景下，我国矿业企业实施海外并购具有很多优势。如：在金融危机影响下，有些境外知名企业的资产价值严重缩水，甚至面临生存危机；为了尽早走出经济危机，发达国家纷纷降低了投资进入壁垒；人民币汇率的持续走低使得同样数量的人民币可以兑换更多美元，即在涉外经济活动中可以实现“花更少的钱、办更多的事”。种种优势条件下，都使得我国企业海外并购活动更有保障。
2.1.1 国外矿业企业的市值大幅缩水。
在全球性的金融危机背景下，国际大宗商品价格大幅下滑，全球股市一路下滑也大幅拉低了是矿产资源类上市公司的市场价值，为我国企业海外收购提供了难得机遇。过去由于国内企业在国际市场上缺少议价权和控制权，一方面进口国外资源常遭到对方漫天要价，另一方面出口国内产品时又遭遇对方恶意压价，对此很多涉外企业只能忍气吞声束手无策。现在趁境外矿企的市值不同程度折价之际，我国矿业企业应勇于规划并实施海外并购计划[3]。
2.1.2各国的投资政策不同程度松绑。
各国为尽快走出金融危机影响，通过实施各种经济刺激计划来实现经济复苏，尤其是适当降低部分行业的投资进入门槛等措施。而危机前，境外各国为了扶持国内经济，设置了不同程度进入壁垒，使中国的企业很难涉足或受到规模限制，难以发展壮大。
2.1.3汇率因素使海外并购更具可行性。
人民币持续升值对经济的影响力是多方面的，但是对于中国企业海外并购活动的最直接作用就是它有助于降低企业的并购成本，是海外并购活动中又一个积极因素。
2.1.4国内政策支持力度加大。
一方面，我国的“走出去”战略为矿业企业实施海外并购提供了有利条件。实际上，“引进来”和“走出去”战略早在20世纪80年代末就已经提出来了。但是由于国情限制只能分阶段实施，将重点放在引入投资上。直至上世纪90年代末，我国在经济实力上具备了充足的投资资本，才开始全面部署该战略。所谓“走出去”即有计划、有步骤地走出去投资办厂，与世界各国搞经济技术合作，是关系我国发展全局和前途的重大战略之举。为了贯彻“走出去”战略，政府出台一系列的方针政策，如：2009年商务部新修订的《境外投资管理办法》，下方核准权限，简化审批；同年7月，国家外汇管理局了《境内机构境外直接投资外汇管理规定》，来规范境外直接投资并就进一步促进境内机构的境外直接投资活动。
另一方面，我国目前庞大的外汇储备资产也为矿企实施海外并购提供了充足资金支持。2010年末，中国的国家外汇储备余额为28473亿美元，同比增长18.7％。如何合理利用这些外汇储备，让其保值增值，是我们必须考虑的一个重要问题。支持企业收购海外资源是有效利用外汇储备的方式，有利于维护中国的外汇储备安全。近年来，中国石化、中国石油大力收购海外能源资源，全面进军非洲、中东、俄罗斯等石油储备丰富的国家地区，其中充裕的外汇储备为其提供了有力保障。
2.2 劣势分析
我国矿业企业在借助有利时机实施海外并购时，也存在着很多问题，其中部分问题尤为突出，若不及时解决会影响企业并购活动最后的成败得失。中国企业在实施跨国并购时，主要分为两个阶段，一是前期谈判，二是收购后的运作。下面分别就这两个阶段的突出问题进行分析。
2.2.1 前期谈判阶段存在的主要问题
（1）政治障碍
政治因素贯穿于矿业海外并购全过程，它在前期谈判阶的影响程度最大，甚至关系并购的成败。
首先是政治阻力。石油、天然气、铁矿石等作为国际上重要的战略资源，具有很高的政治敏感性。随着我国经济的发展，对矿产资源的需求增加较快，使得此类资源的供求矛盾较明显，迫切需要运用国外资源来补充缺口。我国矿企进行海外并购过程中，政治因� 一些国家将我国对境外资源领域的投资过分的政治化，并散布所谓“中国资源”。
其次是政治稳定性因素。中国矿业企业海外并购资产大多分布在东欧、中东等相对落后地区。这些地区一方面战事较多，国内政局不稳定，另一方面，这些国家和地区的法律制度及其不健全，对国外投资资产缺乏有效保护，当地投资政策和法规有时会做出不可预见的调整。[4]这些都为矿业企业海外并购的开展带来很多不确定因素，应该给予高度重视。
（2）竞争对手的阻碍
由于矿产资源非可再生性及分布不均匀性即作为一种稀缺资源，必然引起国外同业竞争。例如中铝并购力拓为，在2009年上半年，中铝以195亿美元向澳大利亚得力拓公司发出了收购要约，溢价超过124%,但受到必和必拓的百般阻挠。必和必拓打着维护国家利益和安全的旗号，采取各种手段对澳政府和财政部等进行游说。再加上市场回暖，大宗商品价格有上升趋势，力拓股份市值上涨，最终导致了力拓单方面毁约。[5]
（3）企业缺乏并购经验
分析矿业企业失败的并购案例，可以看出最突出的问题是企业缺乏成熟的海外并购战略，根本原因是该企业的并购经验缺乏。我国自20世纪80年代提出“走出去”战略，但是全面实施却是在20世纪90年代末。经验不足表现：一是风险意识不够强。在中铝并购力拓过程中，中铝出资195亿美元力求将其在力拓的持股比例增至18%，但是违约金才只要1.95亿美元。当经济形势有利于力拓时，以由此低廉的违约金换得违约后巨大经济利益，对方何乐而不为呢。二、对外国的经济、政治、文化、法律等方面了解不足。三、过于低估并购成本。在制定并购战略时要考虑到所有主要影响因素，将该影响因素量化后就可估算得出大概的并购成本，再论证该成本的可接受。
2.2.2 后期运作阶段存在的主要问题
（1）企业治理结构方面的缺陷
矿业企业海外并购在考虑当地的政治、社会、国际安全等一系列非经济因素的同时，容易忽略并购的经济效益，较高的收购价格并加上政府的直接指挥使得并购效益低下。企业海外并购经常被我国国有大企业当作“政绩工程”、“里程碑”来运作，这些盲目并购行为使我国矿业企业海外并购项目更容易给企业带来沉重的负担，甚至威胁到企业的生存与发展。
（2）信息不对称造成的困境
由于我国矿业企业对国外当地的矿业法、矿业投资环境、文化等方面获得的信息不对称，存在着“吃得下去无法消化”的困难。[5]
实施海外并购的战略构想
3.1完善境外投资保险制度
在2001年中国已成立了专门的政策性金融机构―――中国出口信用保险公司，主要从事出口贸易及海外投资的保险业务，但由于跨国矿业并购往往耗资巨大，仅仅靠该公司有时难以满足我国矿业企业跨国并购的保险需求。而发达国家对本国企业跨境投资的保险机制相对比较完善，代表性公司有美国外国私人投资公司(OPEG)和英国伦敦劳埃德保险公司等。美国在国外的经营资产经常受到国有化、被征用、战争等的影响而受损， OPEG就此设置了专门的保险项目，保险额最高可达投资额的90%左右[6]。英国也设立了类似的保险公司―――劳埃德公司，主要承担政治风险等的保险业务，保险金额通常不超过公司净资产的90%。此外，有些国家还有相关的民间组织和机构，如日本的海外贸易开发协会、国际协力银行等[7]。因此，我们可以借鉴国外投资保险制度的成功经验，尽快完善中国矿业企业跨国投资的保险制度。
3.2政府与企业联合，强化资源外交
由于资源并购经常与国家利益和地缘政治等特殊因素相联系，很多并购交易已经超出了矿业企业的能力范畴，就需要政府来进行有效的政治协调和外交保护。 必要时，政府和企业应共同采取行动，进行广泛的企业形象宣传，让东道国媒体及民众通过了解中国企业对世界经发展的贡献，以及对东道国经济发展的作用，从而转变其对我国矿业企业海外并购的敌视态度。
3.3简化跨国并购的审批程序
目前我国企业跨国并购的审批程序比较复杂，效率低下，影响了并购交易的确定性。在当前国际资源市场频繁波动、机遇转瞬即逝的情况下，很可能错失良机。因此需要进一步简化政府对海外并购行为的行政审批职能，适当放宽跨国并购审批条件，减少审批步骤，必要时还可采取特办、快办的方式。
3.4鼓励民营企业参与矿业海外并购
与国有企业相比，民营企业市场化程度高且产权明晰、决策机制灵活，参与国际并购容易审批过关，成功率会比较高。由于企业规模小，融资能力差和抗御风险能力弱是民营企业参与资源并购的最大障碍，中国应采取措施支持民营矿业企业参与海外并购[8]。在我国外汇储备充裕的条件下，政府可以考虑拿出其中一部分外汇储备用于成立专门的投资基金，可有效解决民营企业融资难问题。
3.5合理制定并购战略
合理的战略首先包括目标企业的选择，矿业企业应充分结合自身实力和业务发展情况，明确发展战略，制定对外并购规划，在对目标企业进行选择的时候应综合考虑东道国的政治、经济、法律、文化等因素以及目标企业的市场份额、资源储量等内部条件[10]。其次，人才是企业跨国并购成功与否的关键因素，我国资源型企业要培养全球化的矿业类人才，该类人才既要具备扎实专业知识，又要善于挖掘东道国文化、熟悉国际矿业市场。再次，要重视整合过程中的风险因素，做好财务、人力资源及文化的融合。
参考文献：
[1] 肖文琪，跨国并购―――金融危机下中国企业面临的机遇，知识经济，2010（2）,49.
[2] Union Mergers: The New Interest and Some Old Questions,2010.
[3] 刘主光。金融危机对中国企业海外并购的影响及其策略选择，经济问题探索，2010（1）,85-88.
[4] Regional Economic Integration,Mergers and FDI: Welfare and Policy Implications for ASEAN, 2009, 223-246.
[5] 缪茂远。浅析金融危机下中国矿业企业海外并购。商场现代化，2010（3）,172-174.
[6] 谢旭峰，郑瑞雪。中国企业海外并购所引发的思考。2010,585（26）,138.
关键词：全球化 企业成长战略
在全球化条件下探讨中国企业的成长战略，需要全面深入且具体地思考以下几个问题：在全球化环境中，中国企业处在什么样的起点位置上？在全球市场中，已占据较大市场份额和拥有技术优势的发达国家跨国公司的战略有什么样的特点及其变化？在外国跨国公司云集的全球市场，中国企业有哪些跨国成长的机会？这些机会的性质和特点是什么？中国企业如何抓住这些机会，采取哪些有效的行动才能成为一家有竞争力和影响力的跨国公司？
一、全球环境中的中国企业
以全球视野审视中国企业，我们认为，中国企业的战略本质属性是弱小者、后来者，并有某些特殊性。在主流跨国公司理论中，对战略本质属性的全面、深入认识有一个隐含的假设，即以强大者和先行者为前提。但对中国企业而言，这个假并不成立。因此，对战略本质属性的认识是中国企业跨国成长战略思维的起点，它在较大的程度上决定了中国企业跨国成长的战略选择及其成功率。
(一)中国企业是弱小者
从全球视野来看，今天的中国企业总体上是弱小者。首先，从规模实力和技术优势来看，除极少数垄断型国有企业外，中国企业的规模小、实力弱；第二，从市场地位来看，除极少数全球细分市场冠军企业外，中国企业在全球市场的地位很低；第三，从品牌价值来看，中国企业的品牌至今还未进入“全球品牌100强”；最后，从商业规则来看，中国企业普遍缺乏参与制定商业规则的能力，只能遵守发达国家跨国公司制定的商业规则。
这是客观存在的现实，我们必须正视这个现实。我们不仅要从自身历史发展中看到中国企业的日益强大，而且还要从全球视野看到中国企业的弱小现状。只有这样，中国企业才能认清自身在全球环境中的位置，才能找到进一步成长的起点。认清“弱小者”这个现实，并不是表明我们甘当弱小者。恰恰相反，这是中国企业日后成为“强大者”的前提。反过来，如果我们现在就以“强大者”自居，中国企业日后就难 这不仅是一种辩证思维，而且还被历史所证实。
资源有限是弱小者的本质特征，“长袖善舞”是强大者的主要体现。区分强大者与弱小者，是企业战略的前提，更是企业跨国成长战略的前提。但遗憾的是，我们所熟知的来自美国的主流企业战略理论并非如此。如果我们仍然是以美国主流企业战略为指导，实际上就是以强大者战略为指导，中国企业就难以制定和实施适合自己的战略，也就难以实现成为“强大者”的宏伟目标。因此，我们必须寻找到适合弱小者的战略，即如何从弱小者成长为强大者的战略。
(二)中国企业是后来者
强大与弱小主要是在某个时点上，从规模实力、市场地位、技术优势、品牌影口向力等因素比较而言的；先行者与后来者则是从时间历程来看的，先行者是行业／市场的开拓者，而当后来者进入市场时，已有一批先行者早就存在。
对“中国企业是后来者”这个判断，估计不会有人反� 第一次工业革命从欧洲开始，第二次工业革命和信息革命都从美国开始，中国在改革开放之前，一直远离世界工业和信息革命的潮流。只是在近30年的时间内，中国企业才加入到这一潮流中，扮演着一个明显的后来者角色。
中国企业在知识产权领域面临的困境，是作为后来者的必然现象。先行者作为行业／市场的开拓者，通常拥有自主的知识产权，而后来者的技术依赖特征明显，从先行者引进技术是其成长的起点，随着后来者技术能力的不断提升，先行者与后来者之间的技术差距不断缩小，先行者就会感到明显的威胁，它们就会以知识产权为武器来打压后来者，从而保护自己的利益。
后来者拥有的“后发优势”是学术理论界经常讨论的一个话题。但我们认为，后发本身并无优势，后来者只有拥有学习与创新能力之后，才会有优势可言。学习是后来者的“必修课程”，中国企业是优秀的学习者，在不到30年的时间内，我们走过了西方企业上百年的历程。在学习基础上的创新，是今日中国企业面临的最大挑战。只学习不创新，后发优势难以形成和发挥，也就无法“后来居上”。
先行者与后来者的不同地位决定了战略思维的差异。如果一直模仿先行者而无战略创新之处，后来者就无法取得实现“后来居上”的目标。在全球复印机市场，美国施乐公司是先行者，许多大型企业(美国ge、ibm、柯达等)以后来者身份进入市场，一直模仿先行者施乐公司的战略，其结果是全部以失败告终。后来者只有在战略上有所创新，才能在市场上取得合适的位置。日本佳能进入全球复印机市场时是一个后来者，战略创新使其“后来居上”，最� 美国的沃尔玛、西南航空、戴尔电脑等都是后来者成为领导者的成功案例，战略创新的作用是第一位的。
中国企业要“后来居上”，就必须在战略上有所创新。战略创新的首要任务是突破原有的战略思维定势，这个思维定势的核心是“我也是”(me too)，即模仿主导的思维模式。在中国这种思维模式形成于20世纪80年代，在其后的20年行之有效，得以强化。1998年过剩经济来临，2001年中国加入wto之后，中国企业成长环境发生了本质变化。中国企业本应随环境而变，改变自己的战略思维。但是，至今许多中国企业仍然固守“我也是”思维模式，这是中国企业战略创新必须克服的首要问题。
除以上两个战略本质属性外，中国企业还具有某些特殊性，这主要体现在成长环境和成长路径两个方面。
首先，成长环境的特殊性有三个方面：一是市场环境从封闭走向开放；二是经济体制从计划经济走向市场经济，大部分中国企业是在不完善的市场经济环境中成长的；三是宏观经济持续高速增长。
其次，以上环境的特殊性决定了中国企业成长路径的特殊性，这主要体现在两个方面：一是战略路线的特殊性。美国大企业的战略路线是：专业化一多元化一归核化3个明显的阶段。相比之下，中国企业的战略路线差异很大：一开始就采取多元化经营，而且是一种特殊的多元化——市场机会型多元化；进入21世纪之后，少数中国企业奉行专业化战略路线，许多民营企业仍然难以走向归核化，陷入到“战略迷茫”之中。二是企业能力的特殊性。美国企业走向多元化有一个重要的前提，即企业在专业化经营历程中形成了较强的企业能力后，多元化经营才开始起来。中国企业并非如此，我们是在市场的驱动下，而不是在企业能力的基础上开展多元化经营的。直到今天，中国不少企业仍未形成专业化能力，需要补很多基础管理能力的课程。
二、以什么样市场为战略重点？
成为全球市场上有竞争力和影响力的跨国公司，是当前许多中国企业的战略目标，这是“我想做什么”的一般表述。更具体的决策是：我们应该进入哪样的市场？或者说以什么样的市场为战略重点？为此必需分析先行者和强大者的战略与行为(对东道国本土企业的了解，我们暂且忽略)，从其中找到“我可做什么”的战略思路和法则。
根据我们的初步分析，由于经济全球化而出现的全球市场，使每个行业都产生了巨大的分化和重组，加上中国、印度、巴西等新兴经济国家企业的冲击，强大先行的跨国公司原有的较为完整的市场格局在20世纪80年代开始分化，逐渐形成了4个板块。
1、“严防死守”的市场。强大先行者们经过归核化活动后保留下来的核心业务，都属于“严防死守”市场板块。
2、“被迫放弃”的市场。全球化迫使这些强大先行者们进行的战略调整之一就是归核化，每个公司都从现有业务中剥离出非核心业务。这一大批被放弃的业务，就汇合成一个“被迫放弃”的市场板块。
3、“无心关注”的市场。这是长期存在的一种市场形态，主要指那些市场规模相对小、市场地域相对远、强大先行者们不愿意进入或不够重视的一类市场。
4、新技术带来的新市场。主要指那些由新的下一代技术的出现而产生的一类新市场。
必须注意的是，以上4类市场的划分对某个特定企业只在某个时点上是绝对的，也就是说，如果加上时间维度，4类市场的边界是变化的。例如，“严防死守”的市场可能转化为“无心关注”的市场或“被迫放弃”的市场；“无心关注”的市场也有可能转化为“严防死守”的市场；新技术带来的新市场，可能是“严防死守”的市场，也可能是“无心关注”的市场；等等。
三、战略法则
中国企业的起点是弱小者、后来者，为了实现成为跨国公司的战略目标，我们需要的是弱小者如 从外国战略理论丛林中，满足以上要求的战略理论虽然不占据主流地位，但仍然存在许多值得中国企业借鉴的思想和内容。例如蓝彻斯特的弱者战略理论、钱德勤的挑战者战略理论、马卡德的战略创新理论、山田荣作关于美日跨国公司的比较研究、巴特利特等人关于“挑战全球领导者”的研究等。中国传统文化思想中，也有很多关于以小胜大、以弱胜强的战略理论和策略。我们把上述理论中的精华归纳成如下几条法则：
1、起点的利基法则。“做什么”的范围选择是战略的业务起点，必须根据企业自身的资源和能力状况来选择。强大者选择市场规模大的业务，弱小者选择市场规模小的业务，其选择标准是保证“单位空间内的高力量比”(这是军事战略中的一个基本法则)。所有的挑战者都是从某个利基市场开始成长起来的，因为一个企业，能否成为挑战者，不是企业自身所能决定的，而是由其客观的市场地位所决定的。只有在某个利基市场上获取较好的市场地位，你才有资格和能力向领导者发起挑战。一般而言，在某个业务范围内，领导者只有一个，市场地位仅次于领导者的第二、第三位企业才有资格扮演挑战者的角色。从这个角度来看，企业的成长过程可分为两个阶段：成为挑战者阶段和挑战之后的阶段。在成为挑战者阶段，利基战者是其合适的选择。
2、竞争的避实击虚法则。在有资� 在这样的进攻战中，挑战者必须坚持避实击虚法则，不要与领导者面对面、硬碰硬地竞争，而是回避领导者的长处，在领导者的短处发起进攻。领导者无论多么强大，都会有自身的短处存在。这些短处主要有两类：一是领导者实力强大本身中的短处，二是领导者市场地位高带来的短处。针对这两类短处发起进攻，领导者一般无还手之力，因为这时的领导者陷入一种困境：如果它反击就会伤害自身。最经典的案例是百事可乐针对可口可乐经典形象的攻击，戴尔电脑针对所有依靠分销体系的个人电脑制造商的攻击。
3、资源的集中法则。在找到领导者的虚处作为攻击对象之后，挑战者还必须坚持资源集中的原则，仅在某条业务线上向领导者攻击，而不是分散资源进攻领导者的多处。即使所攻击的对象都是领导者的虚处，挑战者如果同时攻击的话，其成功的概率也会降低。企业史中的大量事实证明，挑战者若是一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发起全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终会丧失所有的领地。因为任何时候，防御者的优势都是客观存在的。领导者作为防御者，总是有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。要记住，“全线产品”是一种奢侈，只有领导者才能担负得起。
四、全球化条件下中国企业的成长战略
根据上面的理论分析和对中国企业实践的总结，我
一是针对外国跨国公司“无心关注”市场的“利基”战略，即找到先行强大者普遍忽视、不太关注的细分市场，利用中国企业的综合优势，进入并占领这个市场。典型案例是海尔集团在美国小冰箱市场，以及全球市场的若干中国冠军企业，例如中集集团在全球集装箱市场，万向集团在全球万向节、传动轴市场等。
二是针对外国跨国公司“被迫放弃”市场的“承接”战略，即抓住某个先行强大者主动或被动退出的市场机会，利用中国本土的制造优势和市场优势，在发达国家承接老牌跨国公司的业务，填补外国跨国公司退出的全球市场。典型案例是联想集团在全球个人电脑市场、中国蓝星集团总公司在全球有机硅和蛋氨酸市场等。
三是针对外国跨国公司“严防死守”市场的“嵌入”战略，即在外国跨国公司的价值链中，找到某，个链节，把本企业的业务“嵌入”其中。oem／odm是嵌入战略的典型行为，代工企业按委托企业对产品和过程的指标要求进行生产，产品冠以委托公司品牌进行销售。典型案例是鸿海(富士康)集团在众多lt产品市场，都是采取oem／odm方式，把自身的业务牢牢地嵌入外国跨国公司的价值链中，占领了较大的“制造环节份额”。
四是针对“新技术带来的新市场”的“抢先”战略，即看准行业和市场的发展趋势，利用中国企业的技术积累和比较优势，抢先开发下一代新技术，抢先(至少同步)进入新技术带来的新市场中，占据领先地位。典型案例是华为公司在全球3g设备市场、敦南科技在全球使用cis的影像感测器市场等。